تطوير المنظمات تدخلات علم السلوك لتحسين المنظمة وندل فرنش ـ سيسل بيل جونير

تطوير المنظمات تدخلات  

علم السلوك لتحسين المنظمة

تأليف

وندل فرنش ـ سيسل بيل جونير

ترجمة 

الدكتور / وحيد بن أحمد الهندي

القيم والافتراضات والاعتقادات في تطوير المنظمات 

مقدمة :

  تشكل القيم والافتراضات والاعتقادات جزءا متكاملا في تطوير المنظمات , من حيث تشكيل الأهداف والأسلوب الميداني وتميز تطوير المنظمات عن غيره من الاستراتيجيات التحسينية , معظم هذه الاعتقادات صيغت مع التطورات المبكرة للحقل , واستمرت في تطورها مع تطور حقل تطوير المنظمات . 

الاعتقاد : هو نظرة مسبقة عن كيف يعمل العالم والتي يقبلها الفرد على انها صحيحة وحقيقة مدركة للفرد .

القيم : هي اعتقادات عما هو مرغوب أو الشيء الجيد , وما هو غير مرغوب او الشيء السيئ.

الافتراضات : هي اعتقادات ينظر اليها على انها مهمة وصحيحة ومقبولة ضمناًً , ونادرا ما تفحص أو تناقش .

"القيم" هي "اعتقادات " ولكن القيم لا تمثل سوى نوع من عدة أنواع من الاعتقاد .

فالقيم : يقصد بها كل أمر قيم ( ذو قيمة عالية ) ماديا أو معنويا في نظرة صاحبة , والقيمة أمر فكري مطبوع في عقل صاحبة نتيجة  تجاربه وخبراته في الحياة . ويتشكل في حياة كل انسان نظام للقيم متشابك الأجزاء بعضها أكثر قيمة من بعض . وتتغير هذه القيم صعودا وهبوطا متأثرة بتجارب الإنسان وخبراته وتمثل القيم دوافع خفية تعمل من وراء ستار ولها تأثير كبير في حياة الناس .

اما الاعتقاد : فهو وجهة نظر الإنسان وقناعاته تجاه الآخرين والأشياء , بما فيها اعتقاداته تجاه القيم . والاعتقادات تبدأ ضعيفة برأي يتطور إلى قناعة ثم يترسخ كاعتقاد .

والقيم والافتراضات والاعتقادات مهمتها انها تزود الناس بهيكل مستقر في فهم العالم من حولهم .

يرتكز تطوير المنظمات على مجموعة من القيم والافتراضات والاعتقادات، ولقد ساهم علماء السلوك في هذا الجانب , وتميل قيم تطوير المنظمات نحو  القيم الإنسانية والتفاؤلية والديمقراطية.

فالقيم الانسانية : تدعو الى اهمية الفرد واحترامه ومعاملة الناس باحترام وكرامة .

والقيم التفاؤلية : تفترض ان الناس طيبون , وان العقلانية والنية الحسنة وسائل لتحقيق التقدم .

والقيم الديموقراطية : تؤكد على حق الناس في المعاملة العادلة من خلال سيادة النظام .

وهناك العديد من القيم والافتراضات والاعتقادات التي تتعلق بالتعامل مع الأفراد أو المجموعات أو مع إدارة المنظمات، والذي يميز هذه القيم أنها ليست جامدة بل هي متغيرة عبر الزمن، لذا إدراك هذه القيم يساعد بشكل مباشر على تطوير المنظمات. 

الترتيب الزمني للأحداث في الإدارة وأفكار المنظمة :

فريدريك تايلور عام 1911 م أطلق كتاب مبادئ الادارة العلمية , وبهذا بدأت حركة الادارة العلمية وركزت على دراسة الوقت والحركة , وتجزئة العمل إلى أجزاء صغيرة ومكررة في محاولة للوصول إلى الطريقة الوحيدة المثلى لكل عمل . وتم تصميم نظام الأجر على أساس القطعة لزيادة التحفيز ولمنع التكاسل .

2. ماكس ويبر عام 1922 م قدم مفهوم البيروقراطية على انها الطريقة المثلى ذات الكفاءة لتنظيم الناس , وان تدرج السلطة واللوائح الرسمية والإجراءات الصارمة تخلق آلة بشرية محكمة يطلق عليها المنظمة .

3. ماري باكر فوليت 1926 كتبت مقالة بعنوان "إعطاء الأوامر" حيث أيدت مشاركة القيادة والتعاون في حل المشاكل بين الادارة والعمال , وإيجاد طرق لتخفيض العلاقات العدائية بين الادارة والعمال .

4. التون مايو 1933-1945 م في دراسات الهوثورن التي أثرت هذه الدراسات على اعتقادات الناس عن السلوك التنظيمي , حيث أوضحت أولوية العناصر الاجتماعية في الإنتاجية والروح المعنوية , وان الناس تأتي للعمل بشكل متكامل , وأحاسيسهم واتجاهاتهم نحو العمل وبيئة العمل والمشرفين تقرر أدائهم , وتوثر معايير المجموعة بشكل قوي في الإنتاجية أكثر من الحوافز الاقتصادية .

5. شستر بارنارد 1938 م قدم في كتابه "وظائف الرئيس" المنظمات أنظمة اجتماعية يجب ان تكون فعالة ( تحقيق الأهداف ) , وان تكون ذات كفاءة ( تحقيق احتياجات الموظفين )  , وان السلطة تنبع من رغبة المرؤوسين في الاستجابة للأوامر بدلاً من قوة المركز الوظيفي .

6. لوين ولبيت ووايت 1939م أوضح بحثهم تفوق نمط القيادة الديمقراطي مقارنة بالنمط الأوتوقراطي من حيث التأثير على مناخ المجموعة وأداء المجموعة , وان القيادة الديموقراطية تعمل على إخراج أفضل ما عند المجموعات , بينما النمط الأوتوقراطي يسبب الاعتمادية واللامبالاة والعدائية والأداء الضعيف .

7. كيرت لوين في الأربعينيات من القرن العشرين استخدم طرق البحث التجريبي لدراسة المجموعات .

8.في الأربعينيات والستينيات من القرن العشرين  برزت حركة العلاقات الإنسانية التي تدعو إلى الادارة التشاركية واهتمام اكبر بالعمال والاحتياجات الاجتماعية والتدريب للمشرفين في المهارات الشخصية وإضفاء الصفة الإنسانية على محيط العمل .

9. من عام 1946  -  1947 م شهدت بداية حركة التدريب المعملي , التي تتعلق بتحسين العلاقات مابين الأشخاص وزيادة فهم الشخص لنفسه , وقد غمرت القيم الديموقراطية والإنسانية الحركة .

10. كن بين وبول شيتس 1948 م من رواد التدريب المعملي اقترحا ان وظائف القيادة في المجموعة يجب ان تكون مشتركة بين القائد وأعضاء المجموعة .

11. ليستر كوش وجون فرنش 1948م أوضحا في مقالتهما " التغلب على مقاومة التغيير " بان مقاومة التغيير يمكن تقليلها عن طريق إيصال الحاجة إلى التغيير , وعن طريق السماح للأفراد الذين يتأثرون بالتغيير بالمشاركة في التخطيط للتغيير .

12. كارل روجرز 1951م أوضح في دراسته " المعالجة التي محورها العميل " قوة تأثير العلاج النفسي غير الموجه والذي يوضح بان لدى الأفراد داخل أنفسهم القدرة على تحمل المسؤولية لتصرفاتهم وصحتهم النفسية , وركز روجرز على فاعلية الاتصالات بين الأفراد وإنها مهمة لعلاقات الرؤساء والمرؤوسين .

13. اريك تريست وكن بامفورث 1951 م قدما فكرة ان المنظمات تقنو – اجتماعية , حيث يفترض ان المنظمات تشمل على نظام اجتماعي ونظام تقني , والتغيرات في احد النظامين سوف يؤدي إلى تغيرات في النظام الآخر .

14. ابراهام ماسلو 1954م قدم في عملة " الحوافز والشخصية " نظرة جديدة للحوافز الإنسانية , حيث اقترح ان الحوافز الإنسانية مرتبة في شكل هرمي من الاحتياجات ذات المستوى الأقل إلى الاحتياجات ذات المستوى الأعلى , وانه حينما يتم إشباع الحاجات ذات المستوى الأقل تصبح الحاجات ذات المستوى الأعلى هي المسيطرة .

15. كريس ارجريس 1960 م ظهر كتابه " الشخصية والمنظمة " وأوضح فيه ان هناك تعارضاً متأصلاً بين احتياجات المنظمات واحتياجات الأفراد .

16. دوجلاس ماكجريجور 1960م ظهر كتابه " الجانب الإنساني في المنظمة " حيث وصف فيه نظرية X)  )  ونظرية ( Y ) , وأوضح ان الذين يؤيدون نظرية اكس يفترضون ان الناس كسالى , وليس لديهم الطموح ولا يحبون تحمل المسؤولية ويركزون على أنفسهم فقط وغير مكترثين باحتياجات المنظمة , ويقاومون التغيير ويحتاجون ان يقودهم الآخرون  . اما الذين يؤيدون نظرية وآي فيفترضون ان الناس لديهم الجهد والمقدرة للتطوير وتحمل المسؤولية ويرغبون في تحقيق أهداف المنظمة اذا ما أعطوا الفرصة والمناخ الملائم لعمل ذلك .

17. بيرنز وستالكر 1961 م وصف نوعين من هياكل المنظمة – الميكانيكي والعضوي . وانه في البيئة ذات التغير البطيء يكون هيكل المنظمة الميكانيكي هو المناسب , وفي البيئة ذات التغير السريع يكون هيكل المنظمة العضوي هو المفضل , حيث ان الهيكل العضوي يشجع على اللامركزية في السلطة واتخاذ القرارات وفتح الاتصالات واستقلالية أكثر للأفراد .

18. رنسيس ليكرت 1961م قدم في كتابة " أنماط جديدة للإدارة " معلومات توضح تفوق النمط الديموقراطي حيث ان القائد يتوجه نحو المجموعة والهدف وتشارك المجموعة في اتخاذ القرار .

19. دانيل كاتز وروبرت خان 1966م قدم في كتابه " علم النفس الاجتماعي للمنظمات " شرحا شموليا للمنظمات على أساس انها أنظمة مفتوحة .

وهنا يمكن القول: 

ان معظم التأثيرات المهمة من النظرية والتطبيق والملاحظات التي استخدمها ممارسو تطوير المنظمات تم إيضاحها في التسلسل الزمني الذي تم ذكره .حيث جميعها صيغت من روح العصر ومن القيم والافتراضات المتعلقة بالناس والمجموعات والمنظمات التي تتصف بأنها إنسانية تفاؤلية وديموقراطية . 

وإن القيم ليست جامدة بل هي متغيرة عبر الوقت لتتوافق مع توجّهات التقنية الاجتماعية، والتغيرات التنظيمية. 

الصياغات المبكرة لقيم وافتراضات تطوير المنظمات :

هناك ثلاثة نصوص أساسية متعلقة بقيم تطوير المنظمات :

1- وارن بنيس 

اقترح على ممارسي تطوير المنظمات المشاركة في الأهداف المعيارية بناء على فلسفتهم الإنسانية والديمقراطية , وهذه الأهداف المعيارية هي :

تحسين المقدرة الشخصية

التغيير في القيم حتى تصبح العناصر الإنسانية و الأحاسيس شرعية.

تطوير زيادة الفهم بين ومن خلال فرق العمل لتقليل التوتر .

تطوير فاعلية جماعية الإدارة حتى تصبح حجم المجموعات الوظيفية للعمل أكثر كفاية .

تطوير طرق أفضل لحل الصراع بدلا من الطرق البيروقراطية , والبحث عن طرق أكثر في انفتاحاً وعقلانية في حل الصراع .

تطوير أنظمة عضوية بدلا من الميكانيكية .

2 – ريتشارد بيكهارد :

وصف عددا من الافتراضات عن طبيعة ووظائف المنظمات التي يحتفظ بها ممارسو تطوير المنظمات وهي :

- الأجزاء الرئيسية في المنظمة هي المجموعات , لذلك الوحدة الرئيسة لتغيير هي المجموعات وليس  الافراد .

 هدف التغيير الدائم هو تخفيف  المنافسة غير المقبولة بين أجزاء المنظمة وتطوير أجواء أكثر تعاوناً .

 يتمركز اتخاذ القرار في المنظمة السليمة حول مصادر المعلومات , بدلاً من تمركزه في مركز معين او مستوى تنظيمي معين .

 تدير المنظمات والوحدات في المنظمات والأفراد باستمرار شؤونهم لتحقيق الأهداف والرقابة هي قياسات مؤقتة وليست من أساسيات الإستراتيجية الإدارية .

 واحد من أهداف المنظمة السليمة هو تطوير اتصالات مفتوحة وائتمان متبادل وثقة بين المستويات أفقيا وراسياً .

 الناس يعاضدون الشىء الذي ساعدوا في إنشائه وتتأثر الناس بالتغيير لذلك يجب السماح بالمشاركة النشطة وشعور الملكية في تخطيط وعمل التغيير .

3 – روبرت تننبوم وشيلدون دافيس 

وقاما بوضع قائمة بالقيم التي ستتحول بعد عملية التغيير وهي كالتالي :

 بعيدا عن مفهوم إن الناس أساسا سيئون إلى إن مفهوم أن الناس أساسا طيبون .

بعيدا عن تجنب التقييم السلبي للأفراد إلى تأكيدهم آدميتهم .

 بعيداً عن النظر للأفراد كثوابت إلى رؤيتهم أنهم في تغير .

 بعيدا عن المقاومة والخوف من اختلاف الأفراد إلى قبول ذلك والاستفادة منهم .

 بعيداً عن استخدام الفرد بالرجوع إلى وصف وظيفته إلى النظر  للفرد كانسان كامل .

 بعيدا عن إلغاء تعبير الأحاسيس إلى تعبير مناسب واستخدام فعال .

بعيدا عن السلوكيات المستعارة والخداع إلى سلوك حقيقي .

بعيدا عن استخدام المكانة للمحافظة على القوة والمستوى الشخصي إلى استخدام المكانة في مواضيع تنظيمية ذات علاقة  

 بعيدا عن عم الثقة بالناس إلى الثقة فيهم .

 بعيدا عن تجنب مواجهة الناس بالمعلومات المتعلقة إلى عمل مواجهة مناسبة .

بعيدا عن تجنب المخاطرة إلى الرغبة في المخاطرة .

 بعيدا عن النظر إلى عملية العمل على أساس أنها جهود غير منتجة إلى النظر إليها أساسا على أنها طريقة فعالة لتحقيق المهام .

 بعيدا عن التركيز الأساسي للمنافسة إلى تركيز متعاظم للتعاون .

ونحن نعتقد أن معظم ممارسي تطوير المنظمات يحملون هذه القيم الإنسانية  والديمقراطية ومضامينها للحصول على وضع افضل لإدارة المنظمات والعمل مع الناس .

مدلولات قيم وافتراضات تطوير المنظمات :

1- مدلولات التعامل مع الأفراد :

هناك افتراضان أساسيان عن الأفراد يتخلل تطوير المنظمات  وهما 

الافتراض الأول : إن معظم الأفراد لديهم الرغبة للنمو الشخصي إذا كانت البيئة مشجعة وتتسم بالتحدي .

الافتراض الثاني : إن لدى معظم الناس الرغبة في العمل وهم قادرون على العمل والمساهمة بمستويات عالية بأكثر مما تسمح به بيئات اغلب المنظمات .

2 – مدلولات التعامل مع المجموعات :

عدد من الافتراضات متعلقة بأهمية العمل الجماعي والإدارة المتعاونة لمناخ الفريق ومنها على سبيل المثال لا الحصر

إن معظم الناس يتمنون أن يقبلوا وان يتفاعلوا بشكل تعاوني على الأقل مع مجموعة مرجعية صغيرة وعادة مع أكثر من مجموعة مثل العمل والعائلة أو النادي وما شابه .

3 – مدلولات تصميم والإدارة المنظمات :

إن خلق حركيات تنظيمية تعاونية بدلا من تنافسية هو مهمة أساسية لقادة المنظمة إذ لابد من إيجاد منظمات إنسانية تطويرية تمكينية في جانب وفي الجانب الأخر تكون ذات أداء عال من حيث الإنتاجية والجودة في المنتج والربحية.

تلخيص كتاب تطوير المنظمات ل وندل فرنش الباب الثالث / تدخلات تطوير المنظمات الفصل الثامن / استعراض تدخلات تطوير المنظمات

تلخيص كتاب تطوير المنظمات ل وندل فرنش

الباب الثالث / تدخلات تطوير المنظمات

الفصل الثامن / استعراض تدخلات تطوير المنظمات

من كتاب / تطوير المنظمات ( تدخلات علم السلوك لتحسين المنظمة )

تأليف : وندل فرنش / سيسل بيل جونير

ترجمة د. وحيد الهندي

 

مقدمة:

يُنجز العمل في تطوير المنظمات بواسطة قادة المنظمة وأعضائها بالتعامل مع المشاكل والفرص بشكل منظم وعادة تحت إشراف ممارسي تطوير المنظمات . وقد ابتدع ممارسو تطوير المنظمات على مر السنين عددا من التدخلات لمساعدة أعضاء التنظيم في التعامل مع مشاكل محددة بشكل فعال وكفء . من هذه التدخلات بناء الفريق والمسح البحثي والتغذية العكسية وتحليل الدور وحل الصراع بين المجموعات ، وقد تم تطوير هذه التدخلات في السنين الأولى لتطوير المنظمات.

وتطورت أيضا طرق الممارسة وتحسنت عبر السنين ، ويقصد بهذه الطرق كيف يطبق الممارسون حرفتهم لإحداث التغيير التنظيمي، حيث تراكمت المبادئ والقواعد العامة والمعرفة العملية حتى خرجت نظرية الممارسة لتعلم الممارسين ماذا يعملون ؟ ، وكيف يعملون ؟ لإحداث التغيير في الأنظمة الإنسانية .

 

وفي هذا الفصل والفصول القادمة نناقش تدخلات تطوير المنظمات ونصف أهمها.

 يشير مصطلح تطوير المنظمات إلى الأنشطة المخططة التي يشترك فيها العملاء والمستشارون خلال برنامج لتطوير المنظمة. هذه الأنشطة مصممة لتحسين أداء المنظمة وذلك عن طريق مساعدة الأعضاء على إدارة عملهم الجماعي وثقافتهم التنظيمية وعملياتهم بشكل أفضل. وتوضح معرفة تدخلات تطوير المنظمات ومنطق استخدامها كيف يحدث التغيير في برامج تطوير المنظمات، لأن التدخلات هي الوسيلة لإحداث التغيير .

تعريف تدخلات تطوير المنظمات /

تدخلات تطوير المنظمات هي عبارة عن مجموعة أنشطة مرتبة حيث تشترك وحدات تنظيمية مختارة ( مجموعة أو أفراد مستهدفون) في مهمة أو مهام متعاقبة أهدافها متصلة بطريق مباشر أو غير مباشر بالتحسين التنظيمي .

وتشكل التدخلات القوة الدافعة للتنفيذ في تطوير المنظمات . ويعد ممارسي تطوير المنظمات في تعداد المحترفين في نظرية وتطبيق تطوير المنظمات. ويأتي الممارسون بأربع خصائص للوضع التنظيمي: مجموعة قيم، ومجموعة افتراضات عن الناس والمنظمات والعلاقات بين الأفراد، ومجموعة أهداف للممارس والمنظمة وأعضائها، ومجموعة من الأنشطة المرتبة التي هي الوسيلة لتحقيق القيم والافتراضات والأهداف. هذه الأنشطة هي ما نقصده من كلمة التدخلات .

التفكير في تدخلات تطوير المنظمات :

ويتم ذلك من خلال معرفة بعض العوامل التي يأخذها القادة والممارسون في الاعتبار عندما يخططون لتنفيذ تطورات المنظمات وهي:

أولا : خلف كل برنامج هناك خطة عامة أو إستراتيجية  للتدخل ، وهذه الخطة تدمج المشكلة أو الفرصة التي سوف يتم التعامل معها ، والأهداف والنتائج المرغوبة للبرنامج ، والتسلسل الزمني والتوقيت للتدخلات المختلفة والمستخدمة لتحقيق الأهداف وترابطها .

ثانيا : بعض الإرشادات لتأسيس التدخلات تأتي من نظرية الممارسة والخبرة ، والنقاط التالية تساعد الممارسين على تأسيس أنشطة بطرق أفضل :

1-أسس النشاط بحيث يكون الأفراد ذوو العلاقة – الذين يتأثرون بالمشكلة أو الفرصة – متواجدين.

2-أسس النشاط بحيث يكون ( أ ) له توجه نحو المشكلة أو نحو الفرصة، ( ب ) له توجه نحو المشاكل والفرص المحدثة بواسطة العملاء أنفسهم.

3-أسس النشاط بحيث يكون الهدف واضحا والطريق الموصل إليه واضحاً أيضاً.

4-أسس النشاط بحث يكون هناك احتمال عال لإنجاز الهدف وتتضمن هذه النقطة تحذيرا للممارسين والعملاء أن تكون توقعاتهم واقعية، بل أكثر من ذلك عندما تكون الأهداف ممكنة التحقيق والإدارة.

5-أسس النشاط بحيث يحتوي على التعلم المبني على الخبرة والتعلم المبني على الناحية النظرية وفكرية وإدراكية .

6-أسس مناخ النشاط بحيث يشعر الأفراد بالانطلاق بدلا من شعورهم بالقلق أو الشعور الدفاعي.

7-أسس النشاط بحيث يتعلم المشاركون كيفية حل مشكلة معينة ويتعلمون كيف يتعلمون في نفس الوقت.

8-أسس النشاط بحيث يتعلم الأفراد عن المهمة والعملية.

9-أسس النشاط بحيث ينخرط الأفراد كمجموعة متكاملة وليس كأفراد.

 

وهناك مجموعة اعتبارات ثالثة تتعلق باختيار وتوالي أنشطة التدخل ، حيث يقترح مايكل بير الأدلة أو القواعد القرارية تساعد على التركيز على المواضيع ذات الصلة عند اتخاذ القرارات عن كيفية دمج مجموعة من التدخلات . وهي قواعد لإدارة تنفيذ العملية . وقد حددها مايكل بير كما يلي :-

1-تعزيز البيانات التشخيصية ، التدخلات التي تهيئ بيانات مطلوبة لقرارات تدخل متتال يجب أن تأتي أولا .

2-تعزيز الفاعلية ، يجب أن تكون التدخلات متتالية بحيث تساعد التدخلات الأولى على فاعلية التدخلات المتتالية.

3-تعزيز الكفاءة ، يجب أن تجدول التدخلات بطريقة لتصون الموارد التنظيمية ، مثل الوقت والطاقة والمال.

4-تعزيز السرعة ، يجب أن تكون التدخلات مجدولة بطريقة تزيد السرعة حتى يتحقق هدف المنظمة النهائي للتطوير .

5-تعزيز الصلة. التدخلات التي ترى الإدارة أنها ذات اتصال شديد بالمشاكل الآتية يجب أن تأتي أولا.

6-التقليل من التوتر التنظيمي والنفسي ، يجب أن يختار توالي التدخلات بحيث يقلل احتمال حدوث تأثير خللي مثل : القلق وعدم الأمان وعدم الثقة والتوقعات الخائبة .

 

نصيحة جيدة (يؤدي الانتباه لهذه الأدلة إلى تحقيق النجاح وعدم الاهتمام بها يؤدي إلى تخبط برامج تطوير المنظمات) .

 

رابعاً : التدخلات المختلفة لها حركيات مختلفة ، حيث أنها تؤدي أشياء مختلفة إنها مؤسسة على آلية سببية مختلفة . من الضروري معرفة الآلية السببية وراء التدخلات للتأكد من أن التدخلات تناسب النتائج المرغوبة .

أنواع التدخلات بناء على الآلية السببية المتدخلة بحسب رأي روبرت بليك وجين موتن :

1-التدخل المتعارض: يدعو إلى الانتباه إلى التعارض في التنفيذ أو الاتجاهات الذي يؤدي إلى الاستكشاف .

2-تدخل النظرية: تستخدم فيه معرفة علم السلوك ونظريته لشرح السلوك الحالي والافتراضات المتضمنة للسلوك.

3-التدخل الإجرائي : يوضح بشكل انتقادي كيف يتم عمل شيء ما إذا كانت الطريقة المثلى قد استخدمت .

4-التدخل الارتباطي : يتم فيه التركيز على العلاقات بين الأفراد ( وخاصة تلك التي يكون فيها شعور سلبي قوي ) ويجعل المواضيع تطفو لاستكشافها والبحث عن حلول لها .

5-التدخل التجريبي : وفيه يتم فحص خطتين مختلفتين من خطط التنفيذ من حيث تواليهما قبل أن يتخذ قرار حيال أي منهما .

6-تدخل المعضلة: وفيه تظهر أو يتم فرض معضلة تستخدم لفحص الخيارات المتاحة والفرضيات المتضمنة لها.

7-التدخل المنظوري : يبعد الانتباه عن التصرفات والطلبات العاجلة ويتم التركيز على الخلفية التاريخية والسياق والأهداف المستقبلية بشكل يسمح لتقييم إن كانت الإجراءات لازالت في الاتجاه الصحيح .

8-تدخل الهيكل التنظيمي : يدعو إلى فحص وتقييم المسببات الهيكلية التي تؤدي إلى عدم الفاعلية في المنظمة .

9-التدخل الثقافي: ويقوم على فحص التقاليد والسوابق والممارسات – ونسيج ثقافة المنظمة – بشكل مباشر ومركز.

استمر بليك وموتن في فحص وتحسين طبيعة تدخلات واقترحا نظرية ودراسة الرموز لحقل الاستشارة كله وأطلقا على هذه الدراسة مسمى مكعب الاستشارة وهو عبارة عن مكعب له 100 خلية تصور كل أوضاع الاستشارة تقريبا المكعب مبني على ثلاثة أبعاد .

البعد الأول : متعلق بماذا يفعل المستشار ؛ أي ما هو التدخل الذي يستخدمه المستشار . وهناك خمسة أنواع من التدخلات :

1-المقبول : ( حيث يعطي المستشار للعميل نوعا من الشعور بالأهمية والقيمة والقبول والدعم )

2-المحفز :( حيث يساعد المستشار العميل على إيجاد معلومات كوسيلة لتأسيس توقعاته ) .

3-المواجهة ( حيث يوضح المستشار قيمة التعارضات في اعتقادات وتصرفات العميل )

4-الوصفية : ( حيث يصف المستشار للعميل ماذا يعمل كحل للمشكلة )

5-    تدخل النظريات والمبادئ:( حيث يعلم المستشار العميل نظرية علم السلوك ذات العلاقة بحيث يتسنى للعميل أن يتعلم كيفية التشخيص وحل مشاكله الخاصة ).

البعد الثاني: هو المواضيع التي تسبب مشاكل للعميل. ويتم تحديد أربع مواضيع بؤرية: القوة – السلطة – الروح المعنوية – التماسك، والأعراف – ومعايير الأداء، والغاية – والأهداف.

البعد الثالث للمكعب : هو وحدات التغيير والتي هي هدف الاستشارة . وهنا نجد خمس وحدات: الفرد -المجموعة -ما بين المجموعات -المنظمة -الأنظمة الاجتماعية الأكبر ( مثل الجماعة أو المجتمع ).

إحدى نتائج التدخل الرئيسية هي زيادة التفاعل والاتصال بين الأطراف ، وهناك نتيجة مهمة أخرى للتدخل هي زيادة التغذية العكسية أو زيادة المساءلة . وهذه النتائج المختلفة هي عادة ما يحتاج إليه لإنجاز التغيير في وضع معين.

القائمة التالية توضح بعض النتائج المتوقعة من تدخلات تطوير المنظمات المختلفة :-

1-التغذية العكسية، تعلم أشياء جديدة عن النفس أو الآخرين وعمليات المجموعة أو الحركية التنظيمية – بيانات لم يكن أحد يلقي إليها بالا وتشير التغذية العكسية إلى الأنشطة والعمليات التي تعكس صورة العالم الحقيقي.

2-الوعي بالمعايير الثقافية الاجتماعية أو الخلل في وظائف المعايير الحالية. عادة ما يعدل الناس سلوكياتهم ومواقفهم وقيمهم وغيرها عندما ينتبهون إلى التغير في المعايير التي تحدد سلوكياتهم؛ لذلك فإن الانتباه إلى المعايير الجديدة يحمل بذور التغيير لأن الفرد سوف يعدل سلوكه ليتماشى مع المعايير الجديدة.

3-زيادة التفاعل والاتصالات بين الأفراد والمجموعات ، من الممكن أن يؤدي إلى تغيير في المواقف والسلوك. يقترح هومانز على سبيل المثال بأن زيادة التفاعل تؤدي إلى شعور ايجابي وحسب ما يرى ميرفي فإن عزل الأفراد والمجموعات يؤدي إلى النظرة الضيقة وإلى هروب من الواقع ، وزيادة الاتصالات بينهم تؤدي إلى حل هذا الموضوع .

4-يشير مصطلح المواجهة إلى التعامل مع الاختلافات في الاعتقادات والأحاسيس والمواقف والقيم أو المعايير لإزالة المعوقات التي تعيق فاعلية الاتصالات . المواجهة عملية تبحث في إدراك الاختلافات الحقيقية التي تقف كعائق معترض ومن ثم التعامل مع المواضيع بشكل بناء.

5-يقصد بالتعليم الأنشطة المصممة (أ) لترفيع المعرفة والمفاهيم ، (ب) تحديث الاعتقادات والمواقف العتيقة ، (ج) وكذلك لرفع المهارات .

6-تشير المشاركة إلى الأنشطة التي تزيد عدد الناس المسموح لهم بالاشتراك في حل المشكلة وتحديد الأهداف وتوليد أفكار جديدة. أوضحت المشاركة أنها ترفع من جودة القرارات وقبولها وتزيد من الرضا الوظيفي وتزيد من استقرار الموظفين.

7-يقصد بزيادة المساءلة ، الأنشطة التي توضح من مسؤول عن ماذا ، وهذا يؤدي إلى متابعة الأداء المتصل بهذه المسؤوليات .

8-    تشير زيادة الطاقة والتفاؤل إلى الأنشطة التي تحفز وتدفع الناس من خلال الرؤية جديدة للإمكانيات أو الرغبات المستقبلية.

تصنيفات تدخلات تطوير المنظمات :

قائمة تطوير المنظمات واسعة نوعا ما ، وسوف نستكشف أنظمة التصنيفات هنا للمساعدة على فهم عدد من التدخلات التي تتحد مع بعضها لبعض من حيث :

1-أهداف التدخلات .

2-أغراض التدخلات . ومعرفة كيفية ارتباط التدخلات مع بعضها لبعض مفيد للتخطيط لإستراتيجية تطوير المنظمات .

( إن برامج تطوير المنظمات مصممة لتحقيق أهداف محددة وعادة ما يتم تجميع عدة تدخلات سويا في حزمة لتحقيق الأهداف ) .

أنواع تدخلات تطوير المنظمات :

أنواع تدخلات تطوير المنظمات الرئيسية هي :

1-    الأنشطة التشخيصية : أنشطة معرفة الحقائق للتحقق من وضع النظام ووضعية المشكلة وكيف تسير الأمور .

2-    أنشطة بناء الفريق : أنشطة مصممة للمساعدة على زيادة فاعلية عمليات فرق النظام ، والتي قد تكون مرتبطة بموضوع المهام ، مثل كيف تؤدي الأعمال ، والمهارات المطلوبة لتحقيق المهام واعتماد المصادر لتحقيق المهام . أو قد تكفون مرتبطة بطبيعة ونوعية العلاقات بين أعضاء الفريق أو بين الأعضاء والقادة .

3-    أنشطة ما بين المجموعات : هي أنشطة مصممة لتحسين فاعلية المجموعات المتبادلة الاعتماد . يتم التركيز هنا على الأنشطة المشتركة ومخرجات المجموعة منظورا إليها كنظام واحد بدلا من نظامين فرعيين.

4-    أنشطة التغذية العكسية : وهي تشبه الأنشطة التشخيصية التي تم ذكرها من حيث أنها تمثل مكونا كبير من هذه الأنشطة .

5-    أنشطة التعليم والتدريب : أنشطة مصممة لتحسين المهارات والقدرات والمعلومات للأفراد .

6-    النشاطات التقنوهيكلية أو الهيكلية: وهي أنشطة مصممة لتحسين فاعلية المدخلات الهيكلية والفنية والمقيدات التي تؤثر على الأفراد والمجموعات .

7-    نشاطات عملية الاستشارة: وهي أنشطة من طرف المستشار لمساعدة العميل لإدراك وفهم والتصرف بناء على عملية الإحداث التي تحصل في بيئة العميل.

8-    أنشطة شبكة تطوير المنظمات : اكتشفت من قبل روبرت بليك وجين موتن ولهما حق الامتياز ، وتحتوي على نموذج تغيير من ستة مراحل يشترك فيها كل المنظمة .

9-    تعمل أنشطة الطرف الثالث للإصلاح من قبل مستشار متمكن ( الطرف الثالث ) وهذه الأنشطة مصممة لمساعدة عضوين في منظمة لإدارة النزاع فيما بينهم تعتمد هذه الأنشطة على أسلوب المواجهة وتفهم العمليات الداخلة في النزاع وحل النزاع.

10-تتضمن أنشطة التدريب والاستشارة، قيام المستشار أو أي من أعضاء المنظمة مع الأفراد لمساعدتهم في (أ) توضيح الأهداف التعليمية، (ب) تعلم كيف ينظر الآخرين لسلوكهم، (ج) تعلم أساليب جديدة من السلوك لمعرفة ما إذا كانت ستساعدهم على تحقيق أهدافهم بشكل أفضل.

11-تساعد أنشطة تخطيط الحياة والمسار المهني، الأفراد للتركيز على حياتهم وأهدافهم المهنية وكيفية تحقيقها.

12-تتضمن أنشطة تخطيط وتحديد الأهداف نظرية وتجربة في التخطيط وتحديد الأهداف والاستفادة من نماذج حل المشاكل ومناهج التخطيط والمنظمة المثالية مقابل المنظمة الفعلية ونماذج التعارضات وما شابه .

13-تساعد أنشطة الإدارة الإستراتيجية متخذي القرار على التفكر مليا في المهمة الرئيسية للمنظمة وأهدافها وطلبات البيئة المحيطة والتهديدات والفرص.

14-  تشمل أنشطة التحويل التنظيمي ، تغيرات على نطاق واسع وتصميم أنشطة لتحد تغييرا أساسيا في طبيعة المنظمة .

كل من عائلات التدخلات هذه لها أنشطة وتمارين خاصة بها وتتطلب مواد فكرية وخبرة واقعية بالظاهرة محل الدراسة.

بعض من عائلات التدخلات موجهة نحو أهداف محددة أو مشكلات أو عمليات بعينها.

على سبيل المثال أنشطة بناء الفريق مخصصة لفرق العمل، في حين توجه أنشطة التخطيط للحياة نحو الأفراد غير أن النشاط الأخير يتم في وضعية مجموعة.

بعض من التدخلات موجه نحو مشكلة معينة، وكأمثلة على ذلك أنشطة الطرف الثالث للإصلاح وأنشطة تحديد الأهداف .

الطريق الأخير لتصنيف التدخلات هي عن طريق المستهدف الأساسي للتدخل . على سبيل المثال الأفراد والثنائيات والثلاثيات والفريق والمجموعات والعلاقة ما بين المجموعات والمنظمة ككل، والشكل ( 8-1 ) يوضح نظام التصنيف هذا ص(239-240).

ملاحظة ختامية:

قدم هذا الاستعراض لتدخلات تطوير المنظمات – المكون التنفيذي لتطوير المنظمات – بعض الأفكار التي تدخل في تخطيط وتنفيذ تطوير المنظمات، ونشجع القادة والممارسين على تعلم نطاق التدخلات حتى تكون جهود التغيير ذات معنى وسليمة التوقيت ومؤسسة بشكل صحيح وناجحة بشكل مطلق .

 

 

تلخيص كتاب تطوير المنظمات ل وندل فرنش الفصل السابع البحث العملي وتطوير المنظمات

تلخيص كتاب تطوير المنظمات ل وندل فرنش الفصل السابع البحث العملي وتطوير المنظمات

الفصل السابع البحث العملي وتطوير المنظمات

 

الفصل السابع البحث العملي وتطوير المنظمات

البحث العملي بحث عن التصرف (البرامج والتدخلات المصممة لحل المشاكل وتحسين أوضاع ما) بهدف جعله أكثر فاعلية.

أسباب الحاجة للبحث العلمي لاستئصال مشاكل المجتمع كما يراها كيرت لوين:

·       الحاجة المتزايدة للمعرفة عن مسببات وحركة الأمراض الاجتماعية.

·       الحاجة لفهم قوانين التغيير الاجتماعي.

·       الحاجة إلى تعاون واستكشاف اكبر بين العلماء والممارسين.

·       الحاجة إلى بيانات غنية عن مشاكل العالم الحقيقية.

·       الحاجة إلى اكتشاف حلول عملية وممكنة للمشاكل.

·       الحاجة إلى اكتشاف قوانين عامة تشرح الظواهر الاجتماعية المركبة.

 ويمثل البحث العلمي حجر الزاوية في تطوير المنظمات (النظرية - التطبيق)، ويمكن النظر للبحث العملي من منظورين كعملية، وكمدخل لحل المشكلة تم اقتراحه من العالم الاجتماعي كيرت لوين. 

* البحث العملي: العملية: 
(1) البحث العملي كعملية: 
هو أحداث متتالية، وتصرفات، لذا يمكن تعريفه بأنه عملية تجمع بيانات البحث بشكل نظامي عن نظام قائم وبأهداف وغايات واحتياجات مرتبطة بهذا النظام، ثم تغذية هذه البيانات بشكل عكسي إلى النظام، ثم البدء بالتصرفات عن طريق تعديل بعض المتغيرات بناءً على البيانات والافتراضات، وأخيراً تقييم نتائج التنفيذ عن طريق جمع بيانات أكثر.
* يشخص هذا التعريف البحث العملي من نواحي الأنشطة التي تشكل العملية إلى : 
أولاً: تُؤخذ صورة ساكنة للمنظمة على ما نجد من الشعور الحدسي. 
ثانياً: تُؤخذ صورة ثانية ساكنة للنظام لفحص تأثير وتقويم التصرف الذي تم اتخاذه. 

مثال: دراسة عن فندق فرمونت ترمنت بشيكاغو  التي قام بها كلاً من وليم وايت وأديث هاملتون ( لم يكن المشروع موضوع طلقة واحدة ، بل تطلب المشروع تجميعاً مستمراً وتحليل بيانات البحث عن العلاقات الإنسانية، ومن ثم تغذية النتائج في المنظمة بطريقة لتغيير السلوك).
* البحث العملي هو عملية من جهتين هما أحداث وأنشطة متتالية في كل كرة ( جمع المعلومات والتغذية العكسية والتعامل مع المعلومات واتخاذ التصرفات بناءً على المعلومات ). 

(2) البحث العملي كمدخل لحل المشكلة: 
ويُعرف البحث العملي هنا ( بأنه تطبيق للمنهاج العلمي في البحث عن الحقيقة والتجريب للمشاكل العملية التي تتطلب تصرفات لحلها، ويلزم ذلك التعاون بين العلماء والممارسين، والأشخاص غير المتخصصين) . المخرجات هي عبارة عن حلول للمشاكل الآنية ومساهمة في المعرفة العلمية والنظرية. 

مثال: برنامج لتحسين المنظمة في مجموعة مصافي بترول وكان هيربرت شيبرد أحد العلماء الذين شاركوا في البرنامج.

فكرة شيبرد عن نموذج البحث العلمي

 

 

 

 

 

 

 

ركز شيبرد وفرنش على أن البحث العملي هو بحث لا ينفصل ومرتبط بالتنفيذ، وان له هدفاً، هو أرشاد التنفيذ الحالي والمستقبلي.

نموذج دراسة المشاكل الذي يستخدم   كنموذج  تم تقديمه بواسطة الفيلسوف (جون ديوي) في كتابه  " كيف نفكر".

ترجم هذا النموذج لحل المشكلة كطريقة علمية كما يلي:

·       يواجه العالم بمشكلة أو عقبة أو فكرة جديدة يحتاج أن يفهمها (الإيحاء).

·       يقوم العالم بتعريف المشكلة ويعطيها شكلاً ومضموناً عقلانياً (التفكير).

·       يشكل فرضية عن المشكلة (الفرضية).

·       بحث العالم عن تسبب أو استدلال نتائج الفرضية (التسبب).

·       الملاحظة والفحص أو التجريب (فحص الفرضية).

* العناصر المهمة لتصميم البحث العملي التي قدمها (كوري) هي : 
1. تعريف مجال المشكلة يزيد الأفراد رغبة في عمل شيء حيالها. 
2. اختيار مشكلة محددة ووضع فرضية لها أهداف والعمل على تحقيقه. 
3. التسجيل الدقيق للتصرفات وتجميع الأدلة لتقرير درجة تحقق الهدف. 
4. الاستدلال من هذا الدليل لتعميم العلاقة بين التصرفات والأهداف المرغوبة. 
5.  استمرار صياغة التعميمات في أوضاع التنفيذ المختلفة. 
*  عندما تمس المشكلة عدداً من الناس، فإنه من الضروري انخراط هؤلاء الناس في البحث العملي لهذه المشكلة حتى يصبح البحث العملي تعاونياً. 

مثال للمشكلة " عدم فاعلية الاجتماعات".

 

·       الميزة الأكثر أهمية للبحث العلمي هي التعاون بين الأفراد من داخل النظام (العميل)، والأفراد من خارج النظام (وسطاء التغيير أو الباحثيين)

·       لاحظ كل من شاني وبوش أن "تطوير علاقات ذات جودة عالية بين باحثي البحث العلمي وأعضاء المنظمة توجد منفذاً لمعلومات مهمة لم يكن ليتحصل عليها الباحثون الخارجيون...".

·        لاحظ دويتش أن هذه كانت خاصية جذابة للبحث العلمي لكير لوين.

·       كما شعر لوين أن ربط البحث بالتصرف الاجتماعي يمكن أن يعطي  عالم الاجتماع مدخلاً للعمليات الاجتماعية الأساسية بدونها لن يتمكن من الدراسة، كما أن دراسات التغيير مهمة لكشف التشكيل التحتي للعمليات.

·       ونظراً لأن المعلومات المتاحة من البحث العلمي غزيرة فهذا يضيف قيمة للبحث العلمي كمدخل لحل المشكلة.

* التطور التاريخي للبحث العملي وأنواعه: 
يعتمد أساس البحث العملي على مصدرين هما:
المصدر الأول: 
هو (جون كولير) مفوض الشؤون الهندية عام 1933، وكان دوره تشخيص المشاكل واقتراح برامج علاجية لتحسين العلاقات بين الأجناس (العلاقات العرقية)، وهذا يتطلب جهداً مشتركاً من العالم (الباحث) والإداري (الممارس) والشخص غير المتخصص العميل. 
المصدر الثاني: 
هو ( كيرت لوين ) عالم النفس الاجتماعي، فلقد كان له اهتمام عميق في المساعدة لحل المشاكل الاجتماعية، حيث قام مع طلابه بإجراء عدة مشاريع للبحث العملي في السلوك وطبق مبادئ البحث العملي على علاقات المجموعات المتداخلة، ولتغيير بعض العادات.
*  البحث العملي هو أداة لربط التجريب بالتطبيق، وبين أهل العلم والتنفيذ. 
*  هناك عدة أبحاث طُبّقت في مجال البحث العملي من قبل علماء أمثال بافلز، فرنش ، كوش ، وايت ، هاملتون ، وغيرهم. 

* أنواع البحث العملي :

 

تقسيم لوين	ريموند كاتزل	شين كوك وهاردينج
1-           التحقق من القوانين العامة  2-  التشخيص لأوضاع معينة	1 عرضي : حيث جمعت مجموعة البحث بيانات سلفاً.  2 تجمع البيانات عن المصفاة ككل على أسس نظامية مخططة .  3  العمل بشكل مكثف مع مجموعة تجمع البيانات بصفة مستمرة عن كل أنواع المواضيع ثم القيام بتغذية عكسية لهذه المعلومات.	1 التشخيصي : دخول العالم إلى عالم المشكلة ثم التشخيص ثم عمل التوصيات لعلاج شاف للعميل. 2 التشاركي: قيام الناس الذين سيتصرفون بالانخراط في كل عملية البحث والتنفيذ من البداية، وهذا يجعل التوصيات ممكنة وعملية. 3 التطبيقي (الامبريقي): يحتفظ الأفراد بسجلات شاملة ومنظمة لما تم عمله، وتأثير هذه الأعمال، وهذا النوع فيه صعوبة. 4 التجريبي: هو بحث متحكم فيه عن التأثر النسبي لعدد من تقنيات التنفيذ وبالرغم من فائدته الكبيرة إلا أنه صعب التحقيق.

 

 

* يرفع أرجيرس من مكانة البحث العملي وذلك بوضعه تحت مسمى ( علم التنفيذ)، ويري مناسبته لدراسة التغيير والتنفيذ الاجتماعي، ويصف أرجيرس البحث العملي (للوين) بست ميزات يجب أن تكون متوافرة في برامج البحث العملي وهي:- 
1- بأنها مدفوعة بالمشاكل. 2- مركزة على العميل. 
3- إنها تتحدى الوضع الراهن. 4- مهتمة بإنتاج فرضيات غير مؤكدة. 
5- يمكن ربطها بشكل منظم في شكل نظرية . 6- تُستخدم في الحياة اليومية. 

*  استجلاء المقدر: 
يُعدّ إضافة مهمة للأشكال التقليدية للبحث العملي، وهو وسيلة بحثية تساعد على الاكتشاف وتحفيز الإبداع في العمليات الاجتماعية في التنظيم، وهدف هذه الوسيلة المساهمة في توليد الغايات النظرية للعلوم الاجتماعية في التنظيم، واستخدام المعرفة لتعزيز الحوار الذي يؤدي إلى استقامة النظام الاجتماعي. 

·       النوع الأخير للبحث العلمي يأتي من حركة الجودة (خطط، اعمل ، راجع، تصرف ) وهي وصفة علمية في برامج إدارة الجودة الكلية، الذي يعتبر والتر شوهارت الأب لهذه العملية.

·       دعا دمنج الذي كان مسؤولاً عن الإحصاء والرياضيات شوهارت لتقديم المحاضرات الذي نصح بها لتحسين الجودة :

1. أن تخطط لاختبار يكون مقصود لتحسين شيء .

2. أن تعمل مقياساً صغيراً للاختبار.

3. تأكد من تأثيرات الاختبار.

4. تصرف بناءاً على ما تعلمت.

* أمثلة للبحث العملي في تطوير المنظمات :

عملية تطوير المنظمات بشكل أساسي هي برنامج بحث علمي في منظمة مصمم لتحسين أداء تلك المنظمة . تتطلب برامج التطوير الفعالة قاعدة للبيانات جمعت  بشكل منظم لتخطيط التنفيذ والقيام بالتنفيذ وتقييم التنفيذ، والبحث العلمي يعتبر مدخلاً وعملية لتوليد الأفكار والاستفادة من معلومات عن النظام نفسه تؤدي إلى عمل قاعدة بيانات للبرنامج.
1- جافن في شركة مناجم. 
2- شاني وإبرهارت في مستشفى لإعادة التأهيل الطبي. 
3- سانتالينن وهنت في مجموعة مصرفية. 
*  هناك تقارب بين خصائص تطوير المنظمات والبحث العملي فكلاهما يُعدّان شكلين من السلوك التطبيقي، وكلاهما موجه نحو الفعل (التصرف)، وكلاهما يعتمد على قاعدة بيانات، وينصان على التعاون. إذن يمكن القول بأن برنامج تطوير المنظمات السليم يقوم على نموذج البحث العملي. 
ملاحظات ختامية:

هناك قيمتان فلسفية وعملية تشكلان الأساس للبحث العلمي عامةً:

القيمة الأولى: هي أن تنفيذ الخطط والبرامج لحل المشاكل الحقيقية يجب أن تعتمد على بيانات عامة صحيحة مخرجة بشكل تعاوني من قبل العميل والمستشارين.(التنفيذ يحب أن يتبع البحث)

القيمة الثانية: هي أن التنفيذ في الواقع الفعلي يجب أن يواكبه بحث عن ذلك التنفيذ حتى يتسنى لنا بناء معرفة متراكمة  ونظرية عن أثر التنفيذ الموجه نحو حل مشاكل الواقع الفعلي (البحث يجب أن يتبع التنفيذ).