طريقة التسجيل في موقع مجتمع معلمي مايكروسوفت

على هذا الرابط https://education.microsoft.com/en-us/
ولابد من ايميل على الهوتميل أو الأوت لوك

مؤشر البنك الدولي Methodology Assessment Knowledge لاقتصاد المعرفة

مؤشر البنك الدولي Methodology Assessment Knowledge

وضع معهد البنك الدولي للمعرفة من أجل برنامج التنمية للبلدان التي ترغب في التمكن من اقتصاد المعرفة واستخدامها لتصبح أكثر تنافسية على مستوى الاقتصاد العالمي القائم على المعرفة وتحسن من نسب نموها، حيث وضع المعهد مؤشر (KAM) سنة 2008 مكون من أربع ركائز أساسية:

v   الحوافز الاقتصادية والنظم المؤسساتية Economic Incentive Regime

v   الابداع والابتكار Index Innovation

v   التعليم والموارد البشرية Index Education

v   تقنيات المعلومات والاتصالات Information and Communication Technology Index

يحتوي المؤشر على أكثر من 80 متغير يمكن أن تستخدمها البلدان كأساس لانتقالها إلى اقتصاد المعرفة وذلك وفق سلم معياري يتراوح بين صفر و 10 ذلك من خلال مؤشرين عامين يقيس الاول مؤشرات قياس المعرفة بشكل عام KI بينما يقيس الثاني مؤشرات اقتصاد المعرفة  KEI

اختبار كفايات الاشراف التربوي قياس

تم اعداد حقيبة شاملة لاختبار اختبار كفايات الاشراف التربوي قياس تشمل جميع محاور الاختبار
للتواصل عبر المدونة يوجد وسائل التواصل

اولا: مفهوم المجتمع المهني التعلمي

‏التطوير المستمر القائم على التشارك في التأمل المهني والبحث والتجريب المشترك بين المعلمين بهدف تنمية الأداء المهني لهم وتطوير قدراتهم بما يحقق التعلم الفاعل للطلاب وتحقيق مفهوم المدرسة المستقلة وبناء كفاءتها الداخلية

‏يستند مفهوم المجتمع المهني التعلمي على المفهوم البنائي في التعلم القائم على مبدأ أن التعلم داخلي المنشأ أي أن صناعة التعلم تنشأ من داخل المتعلم ويبقى تأثير الطرق التعليمية والبيئة الخارجية بصفة عامة مدخلا الى تكوين الى معنى الداخلي للتعلم.

أبرز أدوات تعزيز المجتمع المهني التعلمي

تدريب الأقران

البحث الاجرائي

حضور المؤتمرات والندوات

الدروس النموذجية

التدريب المباشر

المشاركة في منتديات النقاش التخصصية على الإنترنت

يعتبر تغيير الأدوار الإشراقية للمشرفين التربويين في ظل مفهوم المجتمعات المهنية التعلمية يعزز الأدوار ويسهم بصورة فاعلة في تحقيق أهدافهم:

يعزز المسؤولية المهنية للمعلم

يطور من أساليب الإشراف التربوي إلى أدوار تشاركية تعاونية

مضاعفة العائد المهني للمشرف

تقليل العبء المبذول والجهد الموجه من قبل المشرف

ثانيا: مفهوم الكفاية المهنية ومنهج اشتقاقها وصياغتها وتصنيفها

مفهوم الكفاية المهنية: ‏مجموعة المعارف والمهارات والإجراءات والاتجاهات التي يحتاجها المعلم للقيام بعمله بأقل قدر من الكلفة والجهد والوقت والتي لا يستطيع بدونها أن يؤدي واجبه بشكل المطلوب

تعريف اخر

‏وتتضمن الكفاية الأساسية ‏شواهد وإثباتات تمثل أنشطة تعليمية يقوم بها المعلم والمشرف كدليل على تحقيق الكفاية، كما تساعد الشواهد والإثباتات العملية على تقويم وملاحظة مدى تحقق ‏الكفاية المهنية في الأداء المهني للمعلم والمشرف التربوي

ثالثا: تحديد الاحتياجات التدريبية

‏تعريفه: تحديد النقص في المعارف او المهارات او الاتجاهات المطلوبة توافرها في الموظف أو المنظمة أو 

المجموعة

ويعرف أيضا بأنه الفرق بين المستوى المعرفي أو المهاري او السلوكي المطلوب لأداء عمل معين.

انواع تحديد الاحتياج

تحديد احتياج المنظمة

تحسين الإنتاجية ورفع الروح المعنوية تحاذى تحسين المركز التنفسي

تحديد احتياج الموظف

تحديد احتياج الوظيفة

‏أدوات تحديد الاحتياجات التدريبي:

‏تحليل المهام المسؤوليات.

المناقشة الدورية المنتظمة.

المعيشة.

 لعب الأدوار.

مشكلات الأداء.

التحديد الذاتي.

المقابلات.

الاستبيانات.

دراسة الأزمات.

تحليل السيرة الذاتية والوثائق.

‏

‏أساليب التدريب المتابعة

‏أولا: المحاضرة

ثانيا: المناقشة

ثالثا: دراسة الحالة

رابعا: تمثيل الأدوار

خامسا: حلقة النقاش

سادسا: المشغل التدريبي

الإشراف التأملي الذاتي

يهدف إلى تحقيق الممارسة المهنية الذاتية دون الوقوف عند معرفتها وتلقينها بقصد تحقيق النمو المهني المستمر وتكوين الإحساس بالمسؤولية الذاتية لتحقيق الغاية من التدريس بالإضافة الى تعزيز الممارسة ذاتها في مجال البحث والتدريب

خطواته

• تحديد حدث أو موقف ما لغرض التأمل
• جمع المعلومات
• تحليل المعلومات
• التجريب
• اختيار القرار
• تطبيق القرار( مرحلة التنفيذ)

الإشراف القائم على الأهداف

أربعة مراحل

• وضع الأهداف
• وضع الخطة
• التنفيذ والمتابعة
• قياس الإنجاز

الإشراف العيادي جلكمان

يتجاوز مرحلة التفتيش والتصحيح الى مرحلة البناء وإحلال الصالح محل القديم الخاطئ

v   يبذء من الرؤية الواضحة

v   ورؤية مشتركة

v   للتطوير وعدم أضاعه الوقت

v   يستند لي مبدأ تعزيز العلاقات الانسانية

v   يتحقق من عدة أشكال

• الإشراف المباشر يعطي المشرف توجيهات مباشرة (يستخدم للمعلمين الذين يتصفون بالتفكير التجريدي المنخفض)
• الإشراف التشاركي يشترك المشرف والمعلم في وضع خطة عمل تشمل (الأهداف - الإجراءات التنفيذية - التقويم - المتابعة ).

(يستخدم للمعلمين الذين يتصفون بالتفكير التجريدي المتوسط)

• الإشراف غير المباشر يؤكد على ان عملية التعلم تعتمد في الأصل على خبرات ذاتية إذا المعلم يجب ان يتوصل لحلول نابعة من ذاته لتحسين مستوى طلابه (يستخدم للمعلمين الذين يتصفون بالتفكير التجريدي العالي).

الإشراف المتنوع جلاتهورن

فلسفته تدور حول ان التفاوت والتباين بين المعلمين لا يجدي الإشراف العيادي للجميع دون استثناء وحدد أربع اساليب إشرافية يختار منها الأنسب:

·       المكثف

·       التعاوني

·       الذاتي

·       الاداري

ولهم حرية اختيار الأسلوب المناسب لتطوير قدراتهم واحتياجاتهم

مستويات التغيير

هي:

مُستوى البيئة، ويشمل: المكان، والزّمان، والأوضاع المحيطة.

مُستوى السلوك: يُقصَدُ بهِ ما نفعلهُ أو تفعلهُ أطرافٌ أخرى لحلّ المُشكلة.

مُستوى القُدرات والمهارات: وهي البرامج والادوات والامكانيات التي تحرك السلوك المرتبط بالنتيجة المرجوة.

مُستوى القيم والمُعتقدات: يُحيلنا هذا المُستوى إلى المقاصدِ والغاياتِ الّتي تختبئُ خلفَ السّلوكِ.

مُستوى الهُويّة: صورةُ الإنسانِ عن نفسهِ.

المُستوى الرّوحاني أو الإيمانيّ: يتمثّلُ في سؤال «لأجل من نعيش كل هذه الحياة؟ ونفعل ما نفعله؟ ونجتنب ما نجتنبه؟».

مستويات التغيير التنظيمي :

 المصدرhttp://almerja.com/reading.php?idm=120546

هناك أربعة مستويات للتغيير هي :

1ـ المعرفة وهي أن يتم التعرف على الفكرة أو المشروع وأبعاده المختلفة وجوانبه المتعددة .

2ـ التوجيه وهنا لا بد من الاقتناع بالتغيير حتى يصبح لدى الموظف توجه إيجابي وحماس لهذا التغيير.

3ـ السلوك الفردي وهو ذلك السلوك الذي يدل على الايمان بالتغيير والاقتناع به والإصرار على تحقيقه .

4ـ السوك الجماعي : حيث تتبنى المجموعة فكرة التغيير والمطالبة به والعمل بمقتضاه ومن ثم يصبح التغيير سلوكاً جماعياً ، والجدول التالي يوضح مستويات التغيير بحسب درجته.

" اذا اردت أن تحدث تغيرات وتطويرات صغيرة متدرجة اعمل على الممارسات والسلوك أو الأسلوب ، اما اذا أردت أن تحدث تطورات مهمة وكبيرة فاعمل على المنظورات Paradigm ".

"المولف ستيفن كوفي"  

مستويات التغيير مصنفة حسب درجة التغيير

 

يحدث التغيير التنظيمي في المجالات الآتية :

1ـ الأنشطة والأعمال : مثل إحداث أعمال أو انشطة جديدة ، او دمج أنشطة مع أنشطة أخرى ، أو إلغاء أعمال قائمة العنصر البشري : مثل زيادة حجم القوى العاملة عن طريق الاختبار والتعيين ، أو تخفيض حجمها عن طريق التسريح أو الفصل ، أو زيادة مهارتها من خلال برامج التدريب والتنمية .. الخ .

2ـ الموارد الماديـة : كتغيير عدد الآلات ، رفع مستوى التقنية المستخدمة ، تغير نوع المواد الأولية ... الخ .

3ـ السياسات : مثل إلغاء سياسات قائمة ، إدخال أخرى جديدة ، تعديل سياسات معمول بها ... الخ .

4ـ طرق وإجراءات العمل : تبسيط الإجراءات لتحقيق سرعة في الأداء ، أو ادخال طرق جديدة ... الخ .

5ـ الهيكل التنظيمي : إعداة تقسيم الوحدات الإدارية ، أو إحداث إدارات جديدة ، أو دمج إدارات أخرى ... الخ .

برامج التغيير التنظيمي والنتائج المتوقعة

رابط في المدونة للاختبار اضغط هنا على الرابط

د. محمد بالغيث الشهري

m_monsht@hotmail.com

دراسة دراسة التّنظيم الذّاتي لدى أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ في جامعة أبو ظبي في دولة الإمارات العربيّة المتّحدة

دراسة التّنظيم الذّاتي لدى أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ في جامعة أبو ظبي في دولة الإمارات العربيّة المتّحدة

د. سامر عدنان شوقي عبد الهادي

الملخص

هدفت الدِّراسَةُ الْحاليَّةُ التَّعرُّف إلى درجة التَّنظيمِ الذَّاتي لدى عينةٍ من أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ في جامعةِ (أبو ظبي) مِمَّنْ يتحدَّثونَ اللُّغةَ العربيَّةَ. وقد تألَّفتْ عيِّنــَـــةُ الدِّراسةِ من (99) عضوًا من أعضاءِ هيئـــةِ التَّدريـــــــسِ مـــــــــن حَمَلـَــــــــةِ شهـــادتـــــي: (الدّكتوراة والماجستير)، في التَّخصُّصاتِ العلميَّة والاجتماعيَّةِ والتَّربيةِ والإدارةِ والعلومِ الإنسانيّةِ في فرعي الجامعــــــــة: (أبوظبي والعين). وطُبِّقَتِ الصُّورةُ المُعرَّبةُ والمُقنَّنةُ على البيئةِ الإماراتيّةِ لمقياسِ التَّنظيم الذَّاتي الّذي يتألَّفُ من (26) فِقْرة تتوزَّعُ على مجالينِ؛ هما: (التَّنظيم الذّاتي قصير المدى، والتَّنظيم الذّاتي طويل المدى).

وللكشفِ عن درجة التَّنظيم الذَّاتي؛ حُسبت المتوسِّطات الحسابيَّة، والانحرافات المعياريَّة لأداءِ أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ على مقياس التّنظيم الذّاتي، وقد بيَّنَتِ النَّتائجُ مستوىً مرتفعًا من التّنظيم الذّاتي لدى أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ مِمَّن يتحدّثونَ اللُّغةَ العربيّةَ في جامعةِ (أبو ظبي)، وأظهرَت كذلك أنّ التَّنظيم الذَّاتي قصير المدى كان متوسّطاً، بينما كان التَّنظيم الذّاتي طويل المدى مرتفعاً. كما توصَّلت الدّراسةُ إلى وجودِ فروقٍ ذات دلالةٍ إحصائيّةٍ بينَ أعضاءِ هيئةِ التَّدريسِ تبعاً لمتغيّرات الجنس والمؤهّل العلمي؛ لصالح حملة درجة الدّكتوراة، ولصالح الإناث. وبيّنتِ النّتائجُ عدمَ وجودِ فروقٍ ذات دلالةٍ إحصائيّة بينَ أعضاءِ هيئةِ التّدريس تِبْعًا لمتغيّرات الخبرة والتَّخصُّص. وأوصى الباحثُ بأهمّيةِ توعيةِ المجتمعِ الأكاديميِّ بمهارةِ التَّنظيم الذَّاتي، وتنفيذِ المزيدِ من الدّراساتِ حولَ التَّنظيم الذَّاتي في ضوءِ المتغيّرات الأخرى، مثل: الوعي بالذَّات والفاعليَّة الذّاتية والكفاية الانفعاليّة الاجتماعيَّة

واقع الجامعات السعودية دراسة 2016

من خلال اطلاعي على عدد كبير من الدراسات حول واثع الجامعات السعودية والحديثة منها لم أجد دراسة تحكي الواقع بشكل جيد الا هذه الدراسة أما بقية الدراسات أرى أنها جاملت أو أخفقت في أغلب نتائجها بغض النظر عن الجامعة التي في الدراسة فلا يعيبها أنها بالعكس أرى أنها ستبدع وتتقدم لانها شخصت الواقع تشخيص لي فيه مداهنة

المليجي، رضا إبراهيم. (2016). تطوير الأقسام العلمية بجامعة حائل في ضوء معايير إدارة التميز. مستقبل التربية العربية: المركز العربى للتعليم والتنمية، مج23, ع100 ، 63 - 69. مسترجع من https://search.mandumah.com/Record/763047

والتي كانت نتائجها لتعرف على أهم أهداف ومجالات عمل الأقسام العلمية، وتوضيح أهم الأسس النظرية والمعرفية لإدارة التميز في الجامعات، والوقوف على واقع الأقسام العلمية بجامعة حائل

دراسة المليجي (2016) التي هدفت الى لتعرف على أهم أهداف ومجالات عمل الأقسام العلمية، وتوضيح أهم الأسس النظرية والمعرفية لإدارة التميز في الجامعات، والوقوف على واقع الأقسام العلمية بجامعة حائل وكانت من أهم نتائجها:

ضعف السياسات والاستراتيجيات الموجهة لعمل الأقسام العلمية بكليات جامعة حائل، وبالتالي يصعب ترجمتها إلى خطط وبرامج يتم تنفيذ بعضها داخل القسم العلمي.

ضعف مشاركة الطلاب في وضع وتحديد سياسة القسم وأهدافه، وعدم وجود دليل يوضح السياسات الحاكمة لعمل القسم.

عدم إلمام إدارة القسم بأساسيات التخطيط الاستراتيجي وإعداد الخطط الاستراتيجية، وعدم سعيها إلى تحقيق العدالة بين أعضاء هيئة التدريس بالقسم، وعدم نشر ثقافة التميز لدي أعضاء هيئة التدريس.

عدم محاولة إدارة الأقسام العلمية بجامعة حائل إشباع حاجات عملاء القسم الداخليين والخارجيين، وتلبية توقعاتهم، وذلك من خلال تقديم خدمات أو أنشطة متنوعة، ودعم مشاركتهم في اتخاذ القرارات.

ضعف اهتمام بعض الأقسام العلمية بكليات جامعة حائل بتقديم برامج الإرشاد الأكاديمي للطلاب وكذلك عدم قيام لقسم على قياس رضا المجتمع والخريجين من البرامج الأكاديمية.

وجود مجموعة المعوقات الإدارية والتنظيمية والتعليمية التي تعوق تحقيق جودة العمليات داخل بعض الأقسام العلمية بجامعة حائل، وتحد من تحقيق الفعالية التنظيمية وجودة الأداء الإداري بهذه الأقسام

عدم حرص إدارة بعض الأقسام العلمية بجامعة حائل على إدارة وتنفيذ العمليات الإدارية بالقسم من خلال العمل الجماعي، وعدم تشجيع مشاركة أعضاء هيئة التدريس والطلاب في اتخاذ القرارات الجامعية، وكذلك ضعف التخطيط والتحسين المستمر لتحقيق الأداء.

عدم حرص إدارة القسم على تحديد الموارد البشرية والمادية اللازمة لتحقيق التميز في الأداء، عدم امتلاك القسم خطة محددة لبرامج التنمية المهنية المستدامة لأعضاء هيئة التدريس.

وجود ضعف في تطوير البرامج الأكاديمية وتقويمها ببعض الأقسام العلمية بجامعة حائل، مما يستدعي إعادة النظر في عملية التخطيط لجودة البرامج بالجامعة.

افتقاد الإدارة المسئولة عن قيادة الأقسام العلمية لإدارة العلاقة بين القسم من جهة وبين أصحاب المصالح والمستفيدين وأولياء الأمور من جهة أخري، وعدم وجود استراتيجية محددة لتطوير مواردها

ضعف اهتمام إدارة القسم بمشاركة المجتمع الخارجي في تطوير العملية التعليمية، وقلة منح الفرصة للمجتمع لمتابعة العملية التعليمية، بالإضافة إلى افتقاد بعض الأقسام العلمية لسياسات واستراتيجيات واضحة لإدارة مواردها المختلفة

ضعف عمليتي التعليم والتعلم ببعض الأقسام العلمية بالجامعة

عدم قيام القسم بتحديد الاحتياجات التعليمية للطلاب بصفة مستمرة، وكذلك عدم اتباع أعضاء هيئة التدريس طرق متنوعة في تقييم تحصيل الطلاب