تطوير الأداء الإداري لمديري المدارس الابتدائية بمدينة جدة في ضوء الإدارة بالتجوال

ملخص الدراسة

عنوان الدراسة: تطوير الأداء الإداري لمديري المدارس الابتدائية بمدينة جدة في ضوء الإدارة بالتجوال

اسم الباحث: محمد بن بالغيث محمد الشهري جامعة الملك عبدالعزيز

Development of performance management for managers of primary schools in Jeddah, in the light of Management by Wandering Around

هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع الأداء الإداري لمديري المدارس الابتدائية بجدة في ضوء الإدارة بالتجوال من وجهة نظرهم, والكشف عن أثر كل من المتغيرات (سنوات الخبرة الإدارية, المؤهل الدراسي, متغير نوع المبنى) في واقع الأداء, والتعرف على معوقات تطوير الأداء ومتطلبات التطبيق في ضوء الإدارة بالتجوال.

حيث قام الباحث بتصميم استبانة تكونت من (71) فقرة موزعة في أربع مجالات رئيسية مكونة من (الاتصال الفعال , تفويض السلطة, المشاركة في الفرق والجماعات, النمو المهني للمعلمين), وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, طبقت الاستبانة على عينة عشوائية طبقية مكونة من(107) مديراً, من مجتمع الدراسة الأصلي والبالغ عددهم( 246 ) مديراً, وقد خلصت الدراسة إلى نتائج من أهمها:

- أنَّ واقع الأداء الإداري لمديري المدارس الابتدائية في ضوء الإدارة بالتجوال يمارس بدرجة تحقق عالية,.وتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسط تقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع أدائهم الإداري وفقا لعدد سنوات الخبرة الإدارية. توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات تقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع أدائهم الإداري وفقا للمؤهل الدراسي. وجود فرق جوهري في استجابات عينة الدراسة لواقع أدائهم الإداري وفقا لمتغير نوع المبنى لصالح للمباني الحكومية. بينما جاءت متطلبات تطوير الأداء لمديري المدارس الابتدائية من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة بدرجة عالية جدا.

وقد خرجت الدراسة بنتائج من أبرزها:

- تنظيم برامج تدريبية تهدف لتحسين مستوى أداء مديري المدارس الابتدائية في مجال أنواع الإشراف الحديثة وأساليبه.

- ضرورة تحديد الصلاحيات التي يمكن لمدير المدرسة تفويضها بدقة.

- التوسع في إنشاء مدارس حكومية طبقا لمواصفات الجودة, والاستغناء عن المباني المستأجرة.

m_monsht@hotmail.com
ج 0560753243

رابط لعدة دراسات في الادارة بالتجوال 

رابط لعدة دراسات في الادارة بالتجوال

طريقة تقويم برامج تربوية

1- تحديد الهدف من البرنامج والفئة المستهدفة .
2- الوصف الوظيفي للفئة المستهدفة من البرنامج .
3- تحليل الوصف الوظيفي وصياغة الأهداف الخاصة .
4- صياغة المناهج التي تساعد على تحقيق أهداف البرنامج.
5- تحديد المناهج الأساسية والمساعدة من هذه المناهج .
6- توصيف كل منهج توصيفاً كاملاً من خلال تحليل المحتوى الدراسي .
7- صياغة أهداف المنهج الخاصة ومقابلتها بما يحقق أهداف البرنامج .
8- تحديد طرق التدريس والوسائل التعليمية والأنشطة المصاحبة للبرنامج واستراتيجيات القياس والتقويم .
9- مقارنة نتائج القياس والتقويم بأهداف البرنامج .
10- تحكيم البرنامج عند القصور في تحقيق الأهداف .

محمد بلغيث الشهري

m_monsht@hotmail.com

حمد لله على سلامتك يا ملك القلوب

اهنى الشعب السعودي بسلامة خادم الحرمين

الملك عبدالله بن عبد العزيز آل سعــود ..

ادام الله عليه الصحه والعافيه ..وامد الله بعمره ..

وحفظه للمملكه وشعبه

مفهوم القيادة التحويلية

أصبح مصطلح التحويلى والاجرائى (Burns, 1978, Bass, 1990) أساس لدراسة القيادة وقد استخدمت فى الغالب للتمييز بين الادارة والقيادة. وقد ظهر مصطلح القيادة التحويلية على يد Burns (1978) فى كتابة القيادة، وذلك للتمييز بين اولئك القادة الذين يبنون علاقة ذات هدف وتحفيزية مع مرؤوسيهم من أولئك القادة الذين يعتمدون بشكل موسع على عملية تبادل المنافع للحصول على نتائج. وعرف Burns (1978:20) القيادة التحويلية على انها " عملية يسعى من خلالها القائد والتابعين الى النهوض بكل منهما الاخر للوصول الى اعلى مستويات الدافعية والاخلاق".

وتسعى القيادة التحويلية الى النهوض بشعور التابعين وذلك من خلال الأحتكام الى افكار وقيم أخلاقية مثل الحرية والعدالة والمساوة والسلام والانسانية (Bass, 1985) . فسلوك القيادة التحويلية يبدأ من القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس على تبادل مصالح مع المرؤسين (Bass, 1985).

فالقائد التحويلى يتحرك فى عملة من خلال نظم قيمية راسخة كالعدالة والاستقامة، ويسمى Burns تلك القيم القيم الداخلية. والقيم الداخلية قيم لا يمكن التفاوض حولها أو تبادلها بين الافراد. ومن خلال التعبير عن تلك المعايير الشخصية يوحد القائد التحويلى أتباعة ويستطيع ان يغير معتقداتهم وأهدافهم. وقد ميز Burns بين نوعين من القيادة القيادة الجرائية والقيادة التحويلية. فالمبدا الرئيس لنمط القيادة الجرائية تبادل المنافع بين الرئيس والمرؤوس. حيث يؤثر كل منهما فى الاخر وذلك بأن يحصل كل من الفريقين على شى ذو قيمة. وبعبارة أخرى، فالرئيس يقدم للمرؤوسين شى يريدون الحصول علية على سبيل المثال، زيادة فى المكأفات وفى المقابل يحصل الرئيس على أشياء يرغبون بها كزيادة الانتاجية على سبيل المثال.

ويعتقد Tichy and Devanna (1990) أن القيادة التحويلية تشارك فى عمليات تتضمن خطوات متتالية. وتشمل الأعتراف بالحاجة للتغيير، ايجاد رؤية جديدة، وجعل التغيير عمل مؤسسى.

وفى مراجعة ( House, 1995)لادبيات القيادة والتغيير التى تتضمن أيضاً القيادة الجاذبيية والقيادة ذات الرؤية أوضح أن " أغلبية النماذج تتشارك فى فى وجة عامة من حيث ايضاح الرؤية، الأسراع فى قبول أهداف الجماعة، وتقديم الدعم الفردى، وأن القائد الفعال يسعى لتغيير القيم الاساسية واتجاهات التابعين وبالتالى يكون لديهم الاستعداد لأداء مستويات عالية تفوف المستويات التى حددتها المنظمة" .( Podsakoff et al. 1996:260)

وقد طور Bass and Avolio (1994) استبانة متعددة العناصر "Multifactor Leadership Questionaire" بنيت على نظرية أن القيادة التحويلية تتضمن أربعة ابعاد:

1. الجاذبية ( التأثير المثالى) حيث تصف سلوك القائد الذى يحظى بأعجاب واحترام وتقدير التابعين. ويتطلب ذلك المشاركة فى المخاطر من قبل القائد، وتقديم أحتياجات التابعين فبل الاحتياجات الشخصي للقائد، والقيام بتصرفات ذات طابع أخلاقى.

2. الحفز الالهامى. يركز هذا البعد على تصرفات وسلوكيات القائد التى تثير فى التابعين حب التحدى.وتلك السلوكيات تعمل على ايضاح التوقعات للتابعين، تصف أسلوب الالتزام للأهداف التنظيمية، واستثارة روح الفريق من خلال الحماسة والمثالية.

3. الاستثارة الفكرية. وفيها يعمل القائد التحويلى على البحث عن الأفكار الجديدة وتشجيع حل المشاكل بطريقة ابداعية من قبل التابعين، ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لاداء العمل.

4.الاعتبار الفردى. وتظهر هذة الصفة من خلال أسلوب القائد الذى يستمع بلطف، ويولى أهتمام خاص لاحتياجات التابعين وكذلك انجازتهم من خلال تبنى استراتيجيات التقدير والاطراء