منهج الحكم Delphi وكيفية أستخدامه في التخطيط

 

خرائط مفاهيم في التخطيط

خرائط مفاهيم في القيادة

العلاقة بين الدوافع والأهداف والأنشطة

الدافعية متغير وسيط بين الحاجات والسلوك

ترجمة كتاب ادارة السلوك الانساني هيرسي 1969

ترجمة كتاب

Management of Organizational Behavior

ادارة السلوك الانساني لبول هيرسي    Paul Hersey , Kenneth H. Blanchard  , Dewey E. Johnson 1969

وهو من افضل الكتب التي تتحدث في السلوك الاداري وسأحاول أن الخص كل فصل في المدونة 

الفصل الأول : 

المنهج السلوكي

فالمعرفة الصرفة محدودة بقيم، باستثناء ما نستطيع تطبيقه في ظروف حقيقية. وتضمين هذه الخلاصة العميقة في تعليم الكيمياء, والفيزياء، والطلاب، أو إعطاء الممارسين الخبرة المباشرة في استخدام المهارات التقنية الجديد في المختبرات، بخلاف العلوم النظرية – غير الناجحة – وفقاً لمايو التي لا تستطيع ذلك.

التغيير:

من المساهمات المبكرة في العلوم السلوكية، مساهمة مايو فقد أشار أن توفير المعرفة لا يؤثر في السلوك . لذلك فإن هذا الكتاب سيركز على  أربع مستويات من مستويات تغيير الناس:

1-   تغيير المعرفة، 2. تغيير الاتجاهات، 3. تغيير السلوك, 4. تغيير الأداء المنظمي والجماعي.

  والعلاقة بين الزمن والصعوبة النسبية المشاركة في صنع كل مستويات التغيير، عندما تكون كعامل مؤثر أولا، يوضح ذلك بالشكل رقم (1).

التغيير في المعرفة أسهل في التكوين والتتبع، من التغيير  في الاتجاهات . بناء الاتجاهات يختلف عن بناء المعرفة، فبناء الاتجاهات يتأثر بطرق الانفعال الايجابي أو السلبي.  التغيير في السلوك يستهلك بشكل ملحوظ صعوبة أكثر، ووقتاً أطول من أي من المستويات السابقة الاثنتين (المعرفة، الاتجاهات). لكن التغيير في أداء الجماعات أكثر صعوبة ويحتاج وقت أكبر. فمصيرنا في واقع الأمر يتوقف على مدى نجاح وقدرة العلوم السلوكية على حل النزاع من خلال فهم وتنفيذ التغيير.

مشكلة الاستثمار: معوقات التغيير

العقبة الرئيسية أمام التطبيق العملي للعلوم السلوكية، أن كمية قليلة من المال تصرف من قبل الحكومات، والأعمال، والوكالات الأخرى للبحوث في هذا المجالات. وهذا مهم خصوصاً للمديرين، لكي يكونوا فعالين، بغض النظر عن نوع التنظيم الذي يعملون به، والحاجة إلى تطوير معرفتهم ودرايتهم  في المهارات البشرية بالإضافة إلى المعرفة في الجوانب الفنية لوظائفهم.

تعريف الإدارة:

 يظهر خيط مشترك في هذه التعريفات هو تركيز المدير على تحقيق الأهداف التنظيمية. ونحن سوف نعرف الإدارة بأنها العمل مع، ومن خلال الأفراد والمجموعات لتحقيق الأهداف التنظيمية.

هذا التعريف لا يشير إلى منظمات الأعمال، أو المنظمات الصناعية فقط. والإدارة كما تم تعريفها سابقاً تنطبق على المنظمات سواءاً كانت أعمال،أو معاهد تربوية، أو مستشفيات،أو منظمات سياسية،أو حتى العائلات. ونجاح هذه المنظمات، يتطلب من إدارتها امتلاك مهارات شخصية. فتحقيق الأهداف التنظيمية من خلال القيادة هي الإدارة. وبالتالي فإن كل فرد يكون مديراً على الأقل في جزء معين من حياته.

الفرق بين الإدارة والقيادة:

الإدارة والقيادة غالباً ما يعتقد أنهما كشيء واحد. ونحن نشعر أن هناك فرق هام بين المفهومين. جوهرياً، القيادة تعد مفهوماً أوسع من مفهوم الإدارة. والإدارة تعد نوعاً خاص من القيادة والتي يكون فيها تحقيق الأهداف شيء أساسي.  والمفتاح الرئيسي في الاختلاف بين المفهومين، هو في كلمة منظمة. فالقيادة هي محاولة في إي وقت للتأثير على سلوك الفرد، أو المجموعة بغض النظر عن السبب. فالقيادة قد تكون من أجل أهدافنا، أو أهداف صديق، وقد تكون مطابقة،أو غير ملائمة للأهداف التنظيمية.

عملية الإدارة:

إن الوظائف الإدارية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة تعد محور اهتمام لمناقشة الإدارة بواسطة العديد من المؤلفين. فإن هذه الوظائف متصلة ببعضها، بعض النظر عن نوع التنظيم أو مستوى الإدارة المعنية. وكما قال هارولد كونتز وكيرل اودونيل: "التصرف بصفتهم الإدارية، فإن الرؤساء، ورؤساء الأقسام، والمراقبين، والمشرفين وعمداء الكليات، ورؤساء الوكالات الحكومية جميعهم يقومون بنفس الشيء". كالمدراء فجميعهم مسئولين بشكل جزئي عن استلام الأشياء من ومع ومن خلال الناس. فالمدير يجب في وقت أو آخر القيام بجميع واجبات المدراء". حتى سكان المنزل يستخدمون الوظائف الإدارية على الرغم من أنهم  في حالات عديدة يستخدمونها بشكل بديهي.

يتطلب التخطيط وضع الأهداف للتنظيم والتطوير "خرائط عمل" موضحة كيفية تحقيق تلك الأهداف وإنجازها. وبمجرد الانتهاء من عمل الخرائط، يصبح التنظيم فعالاً ومفيداً. وهذا يتطلب توفر الموارد، والأيدي العاملة، ورأس المال، والمعدات معاً بطريقة فعالة من اجل تحقيق الأهداف. ، فالتنظيم بناء لذلك يتطلب تكامل الموارد.

بالإضافة إلى التخطيط والتنظيم، فإن التحفيز يلعب دوراً كبيراً في تحديد مستوى أداء الموظفين، الذي يؤثر على كيفية فاعلية تحقيق الأهداف التنظيمية. فالتحفيز أحياناً يكون كجزء من التوجيه بجانب الاتصال والقيادة.

ففي بحث ويليام جيمس (william j )بهارفارد عن التحفيز وجد أن موظفين الساعات يحافظون على وظائفهم، وعدم الطرد منها، عن طريق العمل بنسبة من( 20 إلى 30 ) في المائة تقريباً من قدرتهم. كما وضح في دراسته بأن الموظفين قد يعملون ما يقارب من (80 إلى 90) في المائة من قدرتهم إذا تم تحفيزهم بقوة. وفى الحالتين، لقد تم توضيح الحد الأدنى الذي قد يعمل به الموظفين ويحافظون على وظائفهم حتى الآن والمستوى الذي يتوقع فيه أن يؤدون عملهم بالتحفيز الملائم وذلك في الشكل رقم (2). أي أن هناك زيادة في القدرة بنسبة 60% .

إن هذا التوضيح يعرض لنا أنه إذا كانت نسبة التحفيز منخفضة، سوف يكون أداء الموظفين كما لو أن القدرة منخفضة. لهذا السبب، التحفيز يعد وظيفة هامة جداً في الإدارة.

الوظيفة الأخرى للإدارة هي القيادة. وهذا يتطلب التغذية الراجعة للنتائج والمتابعة لمقارنة الإنجازات مع الخطط بالإضافة لإجراء التعديلات المناسبة عند انحرف النتائج عن المتوقع.

بالرغم من ذكر وظائف الإدارة بشكل منفصل كما هو معروض، وبتسلسل محدد، لذلك يجب أن يتذكر الفرد أن هذه الوظائف جميعها مترابطة، كما هو موضح في الشكل رقم (3). بالرغم من ترابط هذه الوظائف ببعضها، إلا أنه أحياناً هناك وظيفة أو أكثر هي أكثر أهمية.

مهارات المدير:

    تم الاتفاق عموماً انه يوجد هناك على الأقل ثلاثة مناطق من المهارات الضرورية للقيام بعملية الإدارة: فنية، وبشرية ومفاهيمية.   

اولا:المهارة الفنية – هي القدرة على استخدام المعرفة، والطرق، والتقنيات، والمعدات اللازمة لأداء مهام معينة مكتسبة من الخبرة، والتعليم، والتدريب.

ثانيا: المهارة البشرية (الانسانية) (التحفيز) – هي القدرة على الحكم في العمل مع ومن خلال الناس، وتشمل فهم التحفيز وتطبيق القيادة الفعالة.

ثالثا: المهارة المفاهيمية – هي القدرة على فهم تعقيدات التنظيم الكلى والذي يكون فيه وظيفة الفرد الخاصة تتناسب مع المنظمة. وهذه المعرفة تسمح للفرد أن يعمل وفقاً لأهداف المنظمة الكاملة بدلاً من أن يعمل فقط على أساس أهدافه واحتياجاته أو أهداف واحتياجات المجموعة المباشرة.

   إن الخلط الملائم لهذه المهارات يتنوع ويختلف حسب تقدم الفرد في الإدارة من وظائف الإشراف إلى وظائف الإدارة العليا. وهذا يوضح في الشكل رقم (4).

لذلك فإن المهارة الفنية القليلة تكون مطلوبة للفرد لتقدمه من أقل المستويات إلى أعلى المستويات في المنظمة، ولكن يتطلب توفر المهارة المفاهيمية أكثر وأكثر بالضرورة. فالمشرفين في المستويات الدنيا يحتاجون إلى مهارة فنية لأنهم يطالبون غالباً بتدريب وتطوير الفنيين والموظفين الآخرين في أقسامهم. وعلى الجانب الآخر، فالمديرين التنفيذيين في منظمات الأعمال لا يحتاجون لمعرفة كيفية تأدية جميع المهام المعينة على المستوى العمالي. غير أنهم يجب أن يكونون قادرين على رؤية كيف أن كل هذه الوظائف المترابطة تحقيق أهداف المنظمة الكاملة.

بالرغم من اختلاف كمية المهارات الفنية والمفاهيمية المطلوبة في المستويات المختلفة للإدارة، فإن القاسم المشترك الذي يبدو انه حاسماً في جميع المستويات هو المهارة البشرية.

التركيز على المهارات البشرية (الإنسانية):

  ووفقاً للتقرير الصادر من هيئة الإدارة الأمريكية، فإن الأغلبية الساحقة من مائتين مدير شاركوا في مسحها قد اتفقوا بأن المهارة الفريدة الهامة للمدير التنفيذي هي قدرته على التفاعل مع الناس. وقد تم تقييم قدرة الإدارة – قدرة التعامل مع الناس - في هذا المسح ، بأنها أكثر أهمية من قدرة الذكاء، أو قدرة الحسم ،أو المعرفة، أو مهارات الوظيفة.

المنظمات كنظم اجتماعية:

بالرغم من أن التركيز في هذا النص سوف يكون على تطوير المهارة البشرية (الانسانية)، إلا انه يجب علينا إدراك أن معظم المنظمات التي يعمل بها المدراء هي نظم اجتماعية مكونة من نظم فرعية مترابطة، ويكون أحد هذه النظم الفرعية فقط هو:

 نظام بشري/اجتماعي (الذي يعنينا).                نظام إداري/ هيكلي 

         نظام معلوماتي/ صنع قرار                       نظام اقتصادي/ تكنولوجي.

إن تركيز النظام الفرعي الإداري/الهيكلي: يكون على السلطة والهيكل والمسئولية داخل المنظمة. والنظام الفرعي المعلوماتي/ صنع القرار يؤكد على القرارات الرئيسية واحتياجاتها المعلوماتية للحفاظ على استمرارية النظام. والاهتمام الرئيسي للنظام الفرعي الاقتصادي/ التكنولوجي يكون حول إنجاز العمل وفعالية الكلفة من خلال الأهداف المحددة للمنظمة.

بالرغم من أن تركيز النظام البشري/الاجتماعي يكون حول التحفيز واحتياجات أعضاء المنظمة وحول القيادة المقدمة أو المطلوبة (التركيز الأساسي لهذا النص)، فيجب التركيز على انه من خلال منهج النظم، لابد من الفهم الواضح بأن التغيرات التي تطرأ على نظام فرعى واحد تؤثر وتغير في الأجزاء الأخرى من النظام الكلى. كما هو موضح في الشكل رقم (5)، فإذا كان النظام الكلى صحي ويعمل جيداً، كل جزء من أجزاؤه أو أنظمته الفرعية تتفاعل مع الآخرى بشكل فعّال. ومن ثم، فإن التنظيم في فترة مستمرة من الوقت لا يستطيع منح الأهمية لنظام فرعى على حساب الأنظمة الأخرى. وفى نفس الوقت، فإن الإدارة الداخلية للتنظيم لا تستطيع تجاهل الاحتياجات والضغوط من البيئة الخارجية. 

التركيز في هذا سوف يكون على تطوير المهارة البشرية (الإنسانية)

يكون حول التحفيز واحتياجات أعضاء المنظمة وحول القيادة

المكونات الفعّالة للمهارات البشرية (الإنسانية):

إذا قبل الفرد حقيقة أهمية تطوير المهارة البشرية، قد يسأل أحدهم عن نوع الخبرة التي يحتاجها المديرين والقادة حتى تكون لهم قدرة فعّالة تأثر على سلوك الأشخاص الآخرين؟ نحن نشعر بأن المديرين يحتاجون إلى ثلاثة مستويات من الخبرة.

المديرين يحتاجون إلى ثلاثة مستويات من الخبرة:

اولا : فهم السلوك السابق:

أولاً، يحتاج المدراء إلى فهم سلوك الأشخاص لما يفعلونه. إذا كنت تريد الحصول على أشياء منتهية من خلال أشخاص آخرون، فيجب عليك معرفة المحرك لسلوك الأشخاص الآخرين التي هي تعد من شخصياتهم . لذلك، ففهم السلوك الماضي يعد المنطقة الأولى التي يحتاج أن يفحصها المدراء.

ما الذي يحفز الأشخاص؟ ما الذي ينتج أجزاء السلوك التي تعد من شخصيات الأفراد أو المجموعات؟ هذا ما ركز عليه معظم الأعمال الأدبية. ومعظم الأعمال التي كتبت عن العلوم السلوكية ركزت عن سبب سلوك الأشخاص بالشكل الذي يعملونه. وفى كل من النصوص الشعبية والعالمية والدورية، فنحن نمتلك حرفياً مئات من التصنيفات المختلفة التي تعد مفيدة في اتصال أجزاء السلوك التي تصف الأفراد والمجموعات بأنهم يتفاعلون مع الأشخاص الآخرين. فنحن نستطيع أن نقول أن هذا الشخص يعانى من انفصام في الشخصية أو مجنون بالشك أو قائد مهمة أو قائد فريق وما إلى ذلك, كل ذلك يعد تصنيفات مفيدة من اجل التواصل مع الآخرين وسبب تصرف الفرد أو المجموعة بطريقة معينة.

ثانيا: التنبؤ بالسلوك المستقبلي:

بالرغم من أهمية فهم السلوك الماضي لتطوير المهارات البشرية الفعّالة، إلا انه غير كاف بنفسه. إذا كنت تقوم بالإشراف على أشخاص آخرين، فمن الضروري أن تفهم سبب قيامهم بما فعلوه بالأمس، ولكن عادة يكون الأهم من ذلك هو التنبؤ بكيفية تصرفهم اليوم، والغد، والأسبوع القادم، والشهر القادم بالإضافة إلى تغيير الظروف البيئية. ومن ثم، فإن المستوى الثاني من الخبرة التي يحتاجها المدراء هي التنبؤ بالسلوك المستقبلي.

ثالثا: التوجيه والتغيير و التحكم بالسلوك:

إذا كنت ترغب في أن يكون لديك دوراً فعّالاً كمدير أو قائد، فأنت تحتاج لبذل المزيد ليس فقط لفهم وتنبؤ السلوك. بل يجب عليك تنمية مهارات التوجيه والتغيير والتحكم في السلوك.

  أنه إذا كنت في المنزل فإن كل اهتمامك سوف ينصب على أطفالك وأنواع القيم التي ينمونها، وسواء كانوا يفعلون أشياء معينة ولا يفعلون أشياء أخرى،

 فأنت من شأنك أن تهتم بالتحكم في السلوك. فإذا كنت في وظيفتك كمدير، فأنت تهتم بالأشخاص المسئولين منك وأيضاً تهتم بارتباطهم وتماسكهم والتزامهم ونوع العلاقة التي تربطهم بك، وبعد ذلك فأنت مسئول عن التحكم في السلوك. وإذا كنت تهتم بارتباطهم ببعض الأنشطة وعدم ارتباطهم بأنشطة أخرى، من ثم، فأنت تهتم بالتحكم في السلوك. فإنه حقاً غير هام ما تسمونه به، عادة يمكنك التفكير فى مصطلح افضل – فيمكنك تسميته تسهيل أو تدريب أو تأثير، أياً كان. ولكن تذكر، أنك قد وافقت على دور المدير أو القائد، فأنت بذلك توافق على مسئولية التأثير على سلوك الأشخاص الآخرين.

العلوم السلوكية التطبيقية:

إذا كان للمدراء القدرة على فهم، والتنبؤ، والتوجيه، والتغيير، والتحكم في السلوك، فإنهم بذلك يكونون علماء في العلوم السلوكية التطبيقية.

ما هو العالم السلوكي؟

إحدى الطرق للإجابة أن تقول "إن العالم السلوكي يحاول التجميع من تخصصات مختلفة معاً للمفاهيم والنظريات والبحث الذي قد يكون مفيداً للأشخاص في صناعة القرار حول سلوك الأفراد والمجموعات." وهذا يعنى أن العالم السلوكي يقوم بتجميع المفاهيم سوياً والنظريات ونتائج الدراسات التجريبية من مجالات ثقافة علم الإنسان، والاقتصاد، والعلوم السياسية، وعلم الاجتماع، وعلم النفس الاجتماعي. وفى نفس الوقت، فإن العالم السلوكي أيضاً يقترض من المجالات الأخرى مثل الهندسة، والفيزياء، والتحليل الكمي، والإحصاء. وعلى سبيل المثال، فإن تحليل مجال القوة الذي تم تنميته بواسطة كورت ليون، والذي سوف نتحدث عنه لاحقاً في النص، متعلق بشكل مباشر بالمفاهيم الفيزيائية. لذلك ربما تكون أفضل طريقة للنظر في حقل هو أن تقول أن العالم السلوكي يحاول تكامل كل هذه المجالات أو القواعد التي قد تكون مفيدة لنا كممارسين في فهم أفضل وتنبؤ وتأثير على سلوك الأفراد والمجموعات.

التعليم من اجل تطبيق نظرية العلوم السلوكية:  التعليم بالممارسة ومعرفة الأنماط السلوكية

إن التعليم لتطبيق العلوم السلوكية يشبه تعلم أي شيء: على سبيل المثال، كيف يتعلم الشخص ضرب كرة البيسبول؟ البعض يتعلم ضرب البيسبول بالوقوف بعيداً ومحاولة الضرب – بالممارسة – وذلك بعمل ما تحاول أن تتعلمه. فلا يوجد أي طريقة لتعلم ضرب البيسبول بمجرد قراءة الكتب، حتى بواسطة هؤلاء الأشخاص الذين يعتبروا خبراء في هذا المجال، أو مشاهدة ضاربون عظماء سواء كان ذلك شخصياً أو عن طريق فيلم بسرعة بطيئة. كل ما تحتاج أن تفعله هو إعطاءك معرفة مفاهيمية أكبر لضرب البيسبول. وحتى الآن، يقوم علماء النفس بتعريف التعليم على انه تغير في السلوك، والقدرة على القيام بشيء مختلف تماما عما كنت تفعله من قبل. لذلك، عند قراءة أو مشاهدة الآخرين، فإن كل ما نحصل عليه عادة هو تغير في معرفتنا أو تغير في معاملاتنا. ولكن إذا أردنا حقا أن نجعل شيئا ما موقف تعليمي، فيجب علينا "محاولة" أو ممارسة ذلك الذي تم تعلمه لجعله جزءاً من سلوكنا.

هناك شيء آخر يجب وضعه في الاعتبار فيما يتعلق بالتعليم وهو ماذا شعرت في أول مرة حاولت فيها ضرب البيسبول؟ إذا كنت مثل الغالبية، فإنك تشعر بالقلق والعصبية وعدم الراحة. هذا ما يشعر به معظمنا في أي وقت نحاول فيه القيام بشيء جديد؛ شيء مختلف تماماً عن الأشياء التي قد قمنا بعملها من قبل من خلال أنماطنا السلوكية.

إن تعلم استخدام العلوم السلوكية غير مختلف. معظم ما تقرأه في هذا النص قد يكون له تأثير على معرفتك واتجاهاتك، ولكن هذا الكتاب أصبح فقط ذات صلة إذا كنت ترغب في "محاولة" عمل سلوكيات جديدة. إذا كنت كذلك، نحن نعتقد انه يجب عليك إعادة تنظيم ذلك عن المرة الأولى التي حاولت فيها سلوك منهج جديد من السلوك فيما يتعلق بمحاولة تنفيذ نظرية العلوم السلوكية، قد تشعر بالإعياء في السهولة والراحة. وهذه هى "عدم التجمد" التي يجب أن نمشي عليها إذا كنا نرغب في التعليم.

تحذير آخر – إن المرة الأولى: التي تكون فيها ماسكاً بالمضرب محاولاً ضرب البيسبول، ما هي احتمالية انه عندما يصوب الكرة الضارب من أول مرة، فإنك سوف تتلقى ضربة صلبة؟ الاحتمالية منخفضة. فلا يوجد أي اختلاف في تعلم نظرية العلوم السلوكية. إن المرة الأولى التي تحاول فيها التصرف بشكل مختلف بناء على النظرية، نحن نتنبأ بأنك من المحتمل أن تكون أكثر فعالية عند استخدامك لطريقتك القديمة في السلوك بدلاً من الطريقة الجديدة (بالرغم من انه على المدى البعيد قد يكون للطريقة الجديدة احتمالية أعلى للنجاح). وهذا هو السبب في كثير من الأحيان أن الممارسين الذين يدخلون في تجربة التدريب الذي يتعلمون فيه معرفة جديدة بالإضافة إلى الاتجاهات، يجدون ذلك في محاولة بعض السلوكيات الجديدة للمرة الأولى. ونتيجة لذلك، فإنهم بدؤوا يستجيبون بطريقة سلبية لتجربة التدريب بأكملها، ويقولون بأن هذه الأشياء، "كيف يمكننا أن نقبل هذه الأشياء؟" "أنها غير قابلة للاستخدام". لا يتم استخدامها في العالم الحقيقي". إن هذا النوع من الاتجاهات كان معضلة للمدراء محاولين جعل نظرية العلوم السلوكية حقيقة فيما يتعلق بالإدارة بشكل أكثر فعالية. فيجب علينا جميعا إدراك ذلك مثل ضرب البيسبول، فهي تتطلب الممارسة فقط. حيث إنه في المرات القليلة الأولى تكون عالية، واحتمالية النجاح تكون منخفضة إلى حد ما. ولكننا كلما قمنا بالممارسة أكثر، كلما حصلنا على نتائج أفضل، وتنبئنا أيضاً باحتمالية زيادة النجاح.

تصميم هذا النص: