الباب
الثالث / تدخلات تطوير المنظمات
الفصل
الثامن / استعراض تدخلات تطوير المنظمات
من كتاب /
تطوير المنظمات ( تدخلات علم السلوك لتحسين المنظمة )
تأليف :
وندل فرنش / سيسل بيل جونير
ترجمة د.
وحيد الهندي
مقدمة:
يُنجز العمل في تطوير المنظمات بواسطة قادة
المنظمة وأعضائها بالتعامل مع المشاكل والفرص بشكل منظم وعادة تحت إشراف ممارسي
تطوير المنظمات . وقد ابتدع ممارسو تطوير المنظمات على مر السنين عددا من التدخلات
لمساعدة أعضاء التنظيم في التعامل مع مشاكل محددة بشكل فعال وكفء . من هذه
التدخلات بناء الفريق والمسح البحثي والتغذية العكسية وتحليل الدور وحل الصراع بين
المجموعات ، وقد تم تطوير هذه التدخلات في السنين الأولى لتطوير المنظمات.
وتطورت أيضا طرق الممارسة وتحسنت عبر السنين
، ويقصد بهذه الطرق كيف يطبق الممارسون حرفتهم لإحداث التغيير التنظيمي، حيث
تراكمت المبادئ والقواعد العامة والمعرفة العملية حتى خرجت نظرية الممارسة لتعلم
الممارسين ماذا يعملون ؟ ، وكيف يعملون ؟ لإحداث التغيير في الأنظمة الإنسانية .
وفي هذا الفصل والفصول القادمة نناقش تدخلات
تطوير المنظمات ونصف أهمها.
يشير
مصطلح تطوير المنظمات إلى الأنشطة المخططة التي يشترك فيها العملاء والمستشارون
خلال برنامج لتطوير المنظمة. هذه الأنشطة مصممة لتحسين أداء المنظمة وذلك عن طريق
مساعدة الأعضاء على إدارة عملهم الجماعي وثقافتهم التنظيمية وعملياتهم بشكل أفضل.
وتوضح معرفة تدخلات تطوير المنظمات ومنطق استخدامها كيف يحدث التغيير في برامج
تطوير المنظمات، لأن التدخلات هي الوسيلة لإحداث التغيير .
تعريف تدخلات تطوير
المنظمات /
تدخلات تطوير المنظمات هي عبارة عن مجموعة
أنشطة مرتبة حيث تشترك وحدات تنظيمية مختارة ( مجموعة أو أفراد مستهدفون) في مهمة أو
مهام متعاقبة أهدافها متصلة بطريق مباشر أو غير مباشر بالتحسين التنظيمي .
وتشكل التدخلات القوة الدافعة للتنفيذ في
تطوير المنظمات . ويعد ممارسي تطوير المنظمات في تعداد المحترفين في نظرية وتطبيق
تطوير المنظمات. ويأتي الممارسون بأربع خصائص للوضع التنظيمي: مجموعة قيم، ومجموعة
افتراضات عن الناس والمنظمات والعلاقات بين الأفراد، ومجموعة أهداف للممارس والمنظمة
وأعضائها، ومجموعة من الأنشطة المرتبة التي هي الوسيلة لتحقيق القيم والافتراضات والأهداف.
هذه الأنشطة هي ما نقصده من كلمة التدخلات .
التفكير في تدخلات تطوير
المنظمات :
ويتم ذلك من خلال معرفة بعض العوامل التي
يأخذها القادة والممارسون في الاعتبار عندما يخططون لتنفيذ تطورات المنظمات وهي:
أولا : خلف كل
برنامج هناك خطة عامة أو إستراتيجية للتدخل
، وهذه الخطة تدمج المشكلة أو الفرصة التي سوف يتم التعامل معها ، والأهداف
والنتائج المرغوبة للبرنامج ، والتسلسل الزمني والتوقيت للتدخلات المختلفة
والمستخدمة لتحقيق الأهداف وترابطها .
ثانيا : بعض
الإرشادات لتأسيس التدخلات تأتي من نظرية الممارسة والخبرة ، والنقاط التالية
تساعد الممارسين على تأسيس أنشطة بطرق أفضل :
1-أسس النشاط بحيث يكون الأفراد ذوو العلاقة
– الذين يتأثرون بالمشكلة أو الفرصة – متواجدين.
2-أسس النشاط بحيث يكون ( أ ) له توجه نحو
المشكلة أو نحو الفرصة، ( ب ) له توجه نحو المشاكل والفرص المحدثة بواسطة العملاء أنفسهم.
3-أسس النشاط بحيث يكون الهدف واضحا والطريق
الموصل إليه واضحاً أيضاً.
4-أسس النشاط بحث يكون هناك احتمال عال
لإنجاز الهدف وتتضمن هذه النقطة تحذيرا للممارسين والعملاء أن تكون توقعاتهم واقعية،
بل أكثر من ذلك عندما تكون الأهداف ممكنة التحقيق والإدارة.
5-أسس النشاط بحيث يحتوي على التعلم المبني
على الخبرة والتعلم المبني على الناحية النظرية وفكرية وإدراكية .
6-أسس مناخ النشاط بحيث يشعر الأفراد
بالانطلاق بدلا من شعورهم بالقلق أو الشعور الدفاعي.
7-أسس النشاط بحيث يتعلم المشاركون كيفية حل
مشكلة معينة ويتعلمون كيف يتعلمون في نفس الوقت.
8-أسس النشاط بحيث يتعلم الأفراد عن المهمة والعملية.
9-أسس النشاط بحيث ينخرط الأفراد كمجموعة
متكاملة وليس كأفراد.
وهناك مجموعة اعتبارات ثالثة
تتعلق باختيار وتوالي أنشطة التدخل ، حيث يقترح مايكل بير الأدلة أو القواعد القرارية
تساعد على التركيز على المواضيع ذات الصلة عند اتخاذ القرارات عن كيفية دمج مجموعة
من التدخلات . وهي قواعد لإدارة تنفيذ العملية . وقد حددها مايكل بير كما يلي :-
1-تعزيز البيانات التشخيصية ، التدخلات
التي تهيئ بيانات مطلوبة لقرارات تدخل متتال يجب أن تأتي أولا .
2-تعزيز الفاعلية ، يجب أن
تكون التدخلات متتالية بحيث تساعد التدخلات الأولى على فاعلية التدخلات المتتالية.
3-تعزيز الكفاءة ، يجب أن
تجدول التدخلات بطريقة لتصون الموارد التنظيمية ، مثل الوقت والطاقة والمال.
4-تعزيز السرعة ، يجب أن
تكون التدخلات مجدولة بطريقة تزيد السرعة حتى يتحقق هدف المنظمة النهائي للتطوير .
5-تعزيز الصلة. التدخلات
التي ترى الإدارة أنها ذات اتصال شديد بالمشاكل الآتية يجب أن تأتي أولا.
6-التقليل من التوتر التنظيمي والنفسي
،
يجب أن يختار توالي التدخلات بحيث يقلل احتمال حدوث تأثير خللي مثل : القلق وعدم
الأمان وعدم الثقة والتوقعات الخائبة .
نصيحة
جيدة (يؤدي الانتباه لهذه الأدلة إلى تحقيق النجاح وعدم الاهتمام بها يؤدي إلى
تخبط برامج تطوير المنظمات) .
رابعاً :
التدخلات المختلفة لها حركيات مختلفة ، حيث أنها تؤدي أشياء مختلفة إنها مؤسسة على
آلية سببية مختلفة . من الضروري معرفة الآلية السببية وراء التدخلات للتأكد من أن
التدخلات تناسب النتائج المرغوبة .
أنواع التدخلات بناء على الآلية السببية
المتدخلة بحسب رأي روبرت بليك وجين موتن :
1-التدخل المتعارض: يدعو إلى الانتباه إلى
التعارض في التنفيذ أو الاتجاهات الذي يؤدي إلى الاستكشاف .
2-تدخل النظرية: تستخدم فيه معرفة علم
السلوك ونظريته لشرح السلوك الحالي والافتراضات المتضمنة للسلوك.
3-التدخل الإجرائي : يوضح بشكل انتقادي كيف
يتم عمل شيء ما إذا كانت الطريقة المثلى قد استخدمت .
4-التدخل الارتباطي : يتم فيه التركيز على
العلاقات بين الأفراد ( وخاصة تلك التي يكون فيها شعور سلبي قوي ) ويجعل المواضيع
تطفو لاستكشافها والبحث عن حلول لها .
5-التدخل التجريبي : وفيه يتم فحص خطتين
مختلفتين من خطط التنفيذ من حيث تواليهما قبل أن يتخذ قرار حيال أي منهما .
6-تدخل المعضلة: وفيه تظهر أو يتم فرض معضلة
تستخدم لفحص الخيارات المتاحة والفرضيات المتضمنة لها.
7-التدخل المنظوري : يبعد الانتباه عن
التصرفات والطلبات العاجلة ويتم التركيز على الخلفية التاريخية والسياق والأهداف
المستقبلية بشكل يسمح لتقييم إن كانت الإجراءات لازالت في الاتجاه الصحيح .
8-تدخل الهيكل التنظيمي : يدعو إلى فحص
وتقييم المسببات الهيكلية التي تؤدي إلى عدم الفاعلية في المنظمة .
9-التدخل الثقافي: ويقوم على فحص التقاليد
والسوابق والممارسات – ونسيج ثقافة المنظمة – بشكل مباشر ومركز.
استمر بليك وموتن في فحص وتحسين طبيعة
تدخلات واقترحا نظرية ودراسة الرموز لحقل الاستشارة كله وأطلقا على هذه الدراسة
مسمى مكعب الاستشارة وهو عبارة عن مكعب له 100 خلية تصور كل أوضاع الاستشارة
تقريبا المكعب مبني على ثلاثة أبعاد .
البعد الأول : متعلق بماذا يفعل المستشار
؛
أي ما هو التدخل الذي يستخدمه المستشار . وهناك خمسة أنواع من التدخلات :
1-المقبول : ( حيث يعطي المستشار للعميل
نوعا من الشعور بالأهمية والقيمة والقبول والدعم )
2-المحفز :( حيث يساعد المستشار العميل على
إيجاد معلومات كوسيلة لتأسيس توقعاته ) .
3-المواجهة ( حيث يوضح المستشار قيمة
التعارضات في اعتقادات وتصرفات العميل )
4-الوصفية : ( حيث يصف المستشار للعميل ماذا
يعمل كحل للمشكلة )
5- تدخل
النظريات والمبادئ:( حيث يعلم المستشار العميل نظرية علم السلوك ذات العلاقة بحيث
يتسنى للعميل أن يتعلم كيفية التشخيص وحل مشاكله الخاصة ).
البعد الثاني: هو المواضيع التي
تسبب مشاكل للعميل. ويتم تحديد أربع مواضيع بؤرية: القوة – السلطة
– الروح المعنوية – التماسك، والأعراف – ومعايير الأداء، والغاية – والأهداف.
البعد الثالث للمكعب : هو وحدات
التغيير والتي هي هدف الاستشارة . وهنا نجد
خمس وحدات: الفرد -المجموعة -ما بين المجموعات -المنظمة -الأنظمة الاجتماعية
الأكبر ( مثل الجماعة أو المجتمع ).
إحدى نتائج التدخل الرئيسية هي زيادة
التفاعل والاتصال بين الأطراف ، وهناك نتيجة مهمة أخرى للتدخل هي زيادة التغذية
العكسية أو زيادة المساءلة . وهذه النتائج المختلفة هي عادة ما يحتاج إليه لإنجاز
التغيير في وضع معين.
القائمة التالية توضح بعض النتائج المتوقعة
من تدخلات تطوير المنظمات المختلفة :-
1-التغذية العكسية، تعلم أشياء
جديدة عن النفس أو الآخرين وعمليات المجموعة أو الحركية التنظيمية – بيانات لم يكن
أحد يلقي إليها بالا وتشير التغذية العكسية إلى الأنشطة والعمليات التي تعكس صورة
العالم الحقيقي.
2-الوعي بالمعايير الثقافية الاجتماعية أو
الخلل في وظائف المعايير الحالية. عادة ما يعدل الناس سلوكياتهم
ومواقفهم وقيمهم وغيرها عندما ينتبهون إلى التغير في المعايير التي تحدد سلوكياتهم؛
لذلك فإن الانتباه إلى المعايير الجديدة يحمل بذور التغيير لأن الفرد سوف يعدل
سلوكه ليتماشى مع المعايير الجديدة.
3-زيادة التفاعل والاتصالات بين الأفراد
والمجموعات ، من الممكن أن يؤدي إلى تغيير في المواقف والسلوك.
يقترح هومانز على سبيل المثال بأن زيادة التفاعل تؤدي إلى شعور ايجابي وحسب ما يرى
ميرفي فإن عزل الأفراد والمجموعات يؤدي إلى النظرة الضيقة وإلى هروب من الواقع ،
وزيادة الاتصالات بينهم تؤدي إلى حل هذا الموضوع .
4-يشير مصطلح المواجهة إلى التعامل مع
الاختلافات في الاعتقادات والأحاسيس والمواقف والقيم أو المعايير لإزالة المعوقات
التي تعيق فاعلية الاتصالات . المواجهة عملية تبحث في إدراك الاختلافات الحقيقية
التي تقف كعائق معترض ومن ثم التعامل مع المواضيع بشكل بناء.
5-يقصد بالتعليم الأنشطة المصممة (أ) لترفيع
المعرفة والمفاهيم ، (ب) تحديث الاعتقادات والمواقف العتيقة ، (ج) وكذلك لرفع المهارات
.
6-تشير المشاركة إلى الأنشطة التي تزيد عدد
الناس المسموح لهم بالاشتراك في حل المشكلة وتحديد الأهداف وتوليد أفكار جديدة.
أوضحت المشاركة أنها ترفع من جودة القرارات وقبولها وتزيد من الرضا الوظيفي وتزيد
من استقرار الموظفين.
7-يقصد بزيادة المساءلة ، الأنشطة التي توضح
من مسؤول عن ماذا ، وهذا يؤدي إلى متابعة الأداء المتصل بهذه المسؤوليات .
8- تشير
زيادة الطاقة والتفاؤل إلى الأنشطة التي تحفز وتدفع الناس من خلال الرؤية جديدة
للإمكانيات أو الرغبات المستقبلية.
تصنيفات تدخلات تطوير
المنظمات :
قائمة تطوير المنظمات واسعة نوعا ما ، وسوف
نستكشف أنظمة التصنيفات هنا للمساعدة على فهم عدد من التدخلات التي تتحد مع بعضها
لبعض من حيث :
1-أهداف التدخلات .
2-أغراض التدخلات . ومعرفة كيفية ارتباط
التدخلات مع بعضها لبعض مفيد للتخطيط لإستراتيجية تطوير المنظمات .
( إن برامج
تطوير المنظمات مصممة لتحقيق أهداف محددة وعادة ما يتم تجميع عدة تدخلات سويا في
حزمة لتحقيق الأهداف ) .
أنواع تدخلات تطوير المنظمات
:
أنواع تدخلات تطوير المنظمات الرئيسية هي :
1- الأنشطة
التشخيصية :
أنشطة معرفة الحقائق للتحقق من وضع النظام ووضعية المشكلة وكيف تسير الأمور .
2- أنشطة بناء الفريق : أنشطة مصممة للمساعدة على
زيادة فاعلية عمليات فرق النظام ، والتي قد تكون مرتبطة بموضوع المهام ، مثل كيف
تؤدي الأعمال ، والمهارات المطلوبة لتحقيق المهام واعتماد المصادر لتحقيق المهام .
أو قد تكفون مرتبطة بطبيعة ونوعية العلاقات بين أعضاء الفريق أو بين الأعضاء والقادة
.
3- أنشطة ما بين المجموعات : هي أنشطة
مصممة لتحسين فاعلية المجموعات المتبادلة الاعتماد . يتم التركيز هنا على الأنشطة
المشتركة ومخرجات المجموعة منظورا إليها كنظام واحد بدلا من نظامين فرعيين.
4- أنشطة التغذية العكسية : وهي تشبه
الأنشطة التشخيصية التي تم ذكرها من حيث أنها تمثل مكونا كبير من هذه الأنشطة .
5- أنشطة التعليم والتدريب : أنشطة
مصممة لتحسين المهارات والقدرات والمعلومات للأفراد .
6- النشاطات
التقنوهيكلية أو الهيكلية: وهي أنشطة مصممة لتحسين فاعلية المدخلات
الهيكلية والفنية والمقيدات التي تؤثر على الأفراد والمجموعات .
7- نشاطات عملية الاستشارة: وهي أنشطة
من طرف المستشار لمساعدة العميل لإدراك وفهم والتصرف بناء على عملية الإحداث التي
تحصل في بيئة العميل.
8- أنشطة شبكة تطوير المنظمات : اكتشفت من
قبل روبرت بليك وجين موتن ولهما حق الامتياز ، وتحتوي على نموذج تغيير من ستة
مراحل يشترك فيها كل المنظمة .
9- تعمل أنشطة الطرف الثالث للإصلاح من قبل
مستشار متمكن ( الطرف الثالث ) وهذه الأنشطة مصممة لمساعدة عضوين في منظمة
لإدارة النزاع فيما بينهم تعتمد هذه الأنشطة على أسلوب المواجهة وتفهم العمليات
الداخلة في النزاع وحل النزاع.
10-تتضمن أنشطة التدريب والاستشارة،
قيام المستشار أو أي من أعضاء المنظمة مع الأفراد لمساعدتهم في (أ) توضيح الأهداف التعليمية،
(ب) تعلم كيف ينظر الآخرين لسلوكهم، (ج) تعلم أساليب جديدة من السلوك لمعرفة ما
إذا كانت ستساعدهم على تحقيق أهدافهم بشكل أفضل.
11-تساعد أنشطة تخطيط الحياة والمسار المهني،
الأفراد للتركيز على حياتهم وأهدافهم المهنية وكيفية تحقيقها.
12-تتضمن أنشطة تخطيط وتحديد الأهداف نظرية
وتجربة في التخطيط وتحديد الأهداف والاستفادة من نماذج حل المشاكل ومناهج التخطيط
والمنظمة المثالية مقابل المنظمة الفعلية ونماذج التعارضات وما شابه .
13-تساعد أنشطة الإدارة الإستراتيجية متخذي
القرار على التفكر مليا في المهمة الرئيسية للمنظمة وأهدافها وطلبات البيئة
المحيطة والتهديدات والفرص.
14- تشمل
أنشطة التحويل التنظيمي ، تغيرات على نطاق واسع وتصميم أنشطة لتحد تغييرا
أساسيا في طبيعة المنظمة .
كل من عائلات التدخلات هذه لها أنشطة وتمارين
خاصة بها وتتطلب مواد فكرية وخبرة واقعية بالظاهرة محل الدراسة.
بعض من عائلات التدخلات موجهة نحو أهداف
محددة أو مشكلات أو عمليات بعينها.
على سبيل المثال أنشطة بناء الفريق مخصصة
لفرق العمل، في حين توجه أنشطة التخطيط للحياة نحو الأفراد غير أن النشاط الأخير
يتم في وضعية مجموعة.
بعض من التدخلات موجه نحو مشكلة معينة،
وكأمثلة على ذلك أنشطة الطرف الثالث للإصلاح وأنشطة تحديد الأهداف .
الطريق الأخير لتصنيف التدخلات هي عن طريق
المستهدف الأساسي للتدخل . على سبيل المثال الأفراد والثنائيات والثلاثيات والفريق
والمجموعات والعلاقة ما بين المجموعات والمنظمة ككل، والشكل ( 8-1 ) يوضح نظام
التصنيف هذا ص(239-240).
ملاحظة ختامية:
قدم هذا الاستعراض لتدخلات تطوير المنظمات –
المكون التنفيذي لتطوير المنظمات – بعض الأفكار التي تدخل في تخطيط وتنفيذ تطوير
المنظمات، ونشجع القادة والممارسين على تعلم نطاق التدخلات حتى تكون جهود التغيير
ذات معنى وسليمة التوقيت ومؤسسة بشكل صحيح وناجحة بشكل مطلق .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
تكرما ادعمنا بالتعليق